More
Create Blog Sign In
CHAPTER I DISCUSSION Selasa, 28 April 2015
Mengenai Saya
kelompok iv
CHAPTER I DISCUSSION
Lihat profil lengkapku
Arsip Blog
CHAPTER I DISCUSSION
t 2015 (2) t April (2)
1. Business Process procurement
CHAPTER I DISCUSSI ON
A.Definition of procurement Procurement is a business process of resource selection, booking and obtain goods or services. Goods or services can be obtained internally if the goods produced by other entities within the company. Purchases are synonyms for procurement. General steps in the procurement are: 1. Determine Needs 2. Selecting Resources 3.Request for quotalion. 4. Selecting Suppliers 5. Issue a Purchase Order 6. Acceptance of Goods 7. Verify Invoice 8.Payment To Suppliers Enterprise resource planning system (ERP) is able to store and process the huge amount of information relating to the procurement business processes. This section will briefly discuss the data stored and processed in the procurement business processes by using R / 3 are registered trademarks of SAP Aktiengesellschaft System. Documents in R / 3 is the online document. These documents are made online and keseluruhab processed as an electronic document. Electronic documents can also be printed and manually dutukarkan. Procurement documents are available on R / 3 consists of: 1. Request for purchase 2. Request for a quote 3. Quotation 4. Purchase orders 5. concise Agreement 6. Contract 7. scheduling agreements 8. Recording of purchase information All procurement documents is determined by the type of document code. This code determines the fields that appear on the monitor screen and control the range of numbers that uniquely determined for a particular document.
B. DETERMINE THE NEED Purchase request is an internal document that was made to ask for anything at any given time. This document can also be created automatically by the MRP system. MRP system can perform advanced analysis to determine needs based on customer demand for an item and the company's production process. Purchase request has input fieldsmengidinkasikan how the document was created, manual or automatic. purchase request is processed line by line so that every row shows the need for a separate after completion of the purchase request electronically to supervisors continued to be approved.
C. CHOOSING RESOURCES The next step in the business process is to determine the source of a provider to request its purchasing. R / 3 can check whether there is a contract with a supplier to provide a requested item if there is a contract, the R / 3 provides the amount requested. R / 3 support the election process in some way R / 3 monitor concise existing agreements with suppliers. concise agreement is a contract that determines the long-term agreements with suppliers. R / 3 to manage a list of approved sources of supply and not approved. D. REQUEST FOR QUOTATION After choosing a supplier, the next R / 3 is used to generate a request for quotation document. Request for quotation was made for items or services that are very expensive or for items or services required bid as a company policy. This document was sent kepemasok which will be used to kofirmasi price and payment terms for the supply of products or services.
E. CHOOSING SUPPLIERS R / 3 mebandingkan procurement needs to note that the supplier has been recorded in the document and indicate qoatatio proper quotation for the request. R / 3 will send a letter of rejection to the supplier for bid is not accepted. R / 3 offers a supplier evaluation function automatically to help organisassi in procurement business processes. R / 3 assess suppliers with base value of 100 as determined by different criteria such as delivery notes from previous orders, service, price, quality, and more than 99 criteria that can be defined by the user. F. PUBLISH PURCHASE ORDERS The document identifies the supplier purchase orders and confirm the goods ordered, quantity, price, date of purchase, delivery period and payment terms .pesanan purchases can be made from scratch with reference documents ada.pesanan purchases can be sent in paper form such as fax, or by electronics, such as EDI dokuenm. Concise agreement is a long-term agreements with suppliers. There are two types of quick agreement, namely: contracts and scheduling successor agreement. Contract is an agreement in which a supplier provides a summary of the material during a certain time period. Same scheduling agreement with the contract but also determine the price of the item.Use of R / 3 can also help prepare contracts or agreements and scheduling at the same time where pesanaan purchase prepared. G. RECEIPT OF GOODS When suppliers do delivery, goods receipt document prepared in R / 3. This document type is often called the reception report. Goods receipt document issued when goods are stored as inventory regardless of its source. Document receipt of goods can be prepared with three first cara.cara with inventory management system when the goods are delivered to penyimpanaan while. The second way the document storage can be prepared with reference pesanaan purchase. The third way the items received may be posted to the quality inspection.
H. VERIFICATION OF INVOICE Invoices must be checked and matched with the document receipt of goods and payment to the purchasing order. This business process known as invoice verification ensures that the cost and quantity requirements have been met. R / 3 has components invoice verification. This component is not responsible for the actual payment of the invoice. If the invoice has been posted sutu, R / 3 do 3 way matching to compare the purchase order with the goods received and the invoice checks also ensure there is no imposition of inconsistent transmitted is the correct amount. I. PAYMENT TO SUPPLIERS If the invoice was also posted, payment can be made. Payments made in accordance with the payment term and ditetukan requirements in the purchase order or supplier master record. Payments are processed through the accounts payable in financial accounting. J. RECORD MASTER Master record is created in R / 3 to describe the organizational structure and business processes. The purpose be identified with a code, a code identifying the unit accounting firm that has a balance sheet and income statement. There are three categories of information in the supplier master record. General data contains the supplier number, name, address, telephone number and the same item in the company code data is defined at the level of company code associated with the financial accounting module ledger in R / 3. Material master records contain material information held, produced, or sold subscription. Material master records are used and distributed to many departments. Material master record has a master hieraki.record structure the purchasing information is only used by purchase. He digunakkan for the allocation of resources, which is a supplier evaluation process. 2. TRANSACTIONS ON CYCLE CONTROL PROCUREMENT The main characteristics in this flowchart is the separation of functions as follows: request (such as a warehouse), purchasing, receiving, accounts payable, cash disbursements, and a great book.
A. DEMAND (STORAGE) Request for purchase starting from the purchasing department. purchase request can also be initiated from other departments within the company. Purchase request is approved in the departments that make it. B. PURCHASE Regardless of how or where the purchase request starts, the function of the purchasing department to select a supplier and a set period of time and delivery. Purchasing department may reject the possibility of a purchase request because of inadequate budgets, lack of authorization, or because of other reasons. Part of purchase select suppliers and then prepare a purchase order for a request. A copy is sent to the supplier. Suppliers restore the purchasing order copy to the customer to acknowledge receipt of the order. Departments make informed that a purchase order has been made and the order is checked as necessary to verify the eligibility requirements identified in the purchase request C. ACCEPTANCE Reception function should be separated from the independent of the storage function. Authorize the purchase order to the admissions department to receive shipments from suppliers when the goods have been shipped. Admission procedures should have an independent role to calculate shipping and prepare a report receipt. Independent or blind count delivery done by not allowing the counters have access to an existing purchase order quantity. This requires counter to determine the amount to calculate, because it is not possible to copy only the quantity of the purchase order. Supervisors will compare the quantity received by counting the existing dipesanan purchase and then prepare a report receipt for the amount of quantity received. In many cases, only the person who has the ability to perform inspection techniques and materials to guarantee kedepartemen requesting or using it. Inspection functions can be carried out for the purpose, either as part of your admission department or a separate department.
D. STORAGE Storage department approved the delivery receipt from the receipt by signing the acceptance report and then to accounts payable. If goods are directly kedepartemen asking and not kedepartemen storage, department supervisor who asked acknowledge receipt of the report of sales and continued to trade payables. Independent verification of receipt of purchase is characteristic control of procurement business processes. E. DEBT TRADE Trade payables is responsible for starting the payer to the supplier. Four-demand purchase documents, purchase orders, receipts and invoices-reports are available to document the purchase transaction. The use of vouchers to support payment system is the hallmark pengendaliaan of procurement business processes. The voucher system is discussed in the context of business processes payments of cash, subsequent topics discussed in this chapter. * Some other characteristics of the control that should be considered are: Purchases not control the actual goods, also do not have control of the documentation required for payment. * Acceptance separated from custody function shipping * Payable only handle documents and can not accept merchandise or cash independently. * Request for purchase independently checked out the purchase. * invoice given to purchase for review and approval prior to be sent trade kehutang. * The purchase of its accuracy is checked by the outside purchasing department. * Recording of inventory updated to indicate receipt of the goods. 3. BUSINESS PROCESS INTEGRITY PROCUREMENT Documentation of purchase to ensure that the individual control received as expected. Control of procurement business processes centered on the integrity of the buyer seller relationship. Purchasing-supplier relationship is more a matter of policy, not of procedure. Policies purchase inneed to get competitive bidding, which is usually implemented by using a document request a quote. Buyers need to gain a competitive bidding documents by requesting a quote. Voters one bid with the lowest cost is not always the basis for admission to select suppliers. Policies to rotate the responsibility of the buyer would weaken the buyer-supplier relationship, but it will reduce the possibility of specialization buyer. Approved supplier list prepared by an independent function, which is used to limit the choices to buyers, where suppliers have been selected and found that they can be trusted, financial independence, and free from conflicts of interest, provide extensive support for selecting and evaluating suppliers. 4. ATTRIBUTES RANKING APPROACH TO CHOOSE SUPPLIERS Attribute ranking approach to selecting a suitable supplier if necessary opinions from several evaluators who at the same time. The necessary steps as follows: v Identify and list the attributes included in the evaluation. v Provide untiuk each attribute weights express the importance and objectivity. v Has the individual evaluator ratings for each supplier on each attribute. v Summing the individual evaluation by multiplying any number of attributes with weight ratings. After the relevant costs such as the price of the supplier or the cost of the system have been identified, the benefit cost ratio can be calculated for comparison. Because of the technical evaluation of the attributes to be very useful for selecting proposals and identify suppliers or system that is the subject of the final judgment.
5. SPENDING CASH BUSINESS PROCESS Business process control spending cash expenses checks and actual expenditures. Usually the check is used in most of the expenses, which expenses are limited to a small amount taken from and accountable as petty cash imprest fund. The main characteristic of business process control is the use of cash outlay vocer system to support expenditure checks, separation of functions with the approval of cash disbursements, and bank reconciliation independently
A. DEBT TRADE Accounts payable department to access the necessary documents in support of cash expenditure. Trade payables are beginning the process of payment, including calculating the amount due, the discount (if any), and other items. Check vouchers prepared for each voucher. Check voucher trade. This post is summarized in the journal entry. Voucher processing includes processing fee distribution. Vouchers charged to organizational units that are identified with the account number on the voucher. Check the voucher, the voucher is approved and the department continued to cash disbursements. Continued journal entries to the general ledger. B. SPENDING CASH Vouchers and vocer checks received from the accounts payable department. After check vouchers and vouchers examined, signed checks and vouchers in cap and stored sequence number. Total control of the amount that has been posted prepared and reconciled with vocer received from accounts payable. Check voucher proceed directly to the pay. Total control is continued to the general ledger. C. LEDGER Journal entries received from accounts payable and total control of cash disbursements dirikonsiliasi, and total posted to the general ledger. Journal entries and total control stored by date. D. INTERNAL AUDIT Check stamped received from the bank together - together with the bank statements. Independet bank conciliation is an important control on business processes in the cash outlay. E. VOUCHER SYSTEM The voucher system is basically a technique of examination. Real control on spending a final inspection of documents that show the entire transaction prior to payment authorization. Authorization can be done with menandatangni physical form on the package vouchers, prepare a document to authorize the entry in the register voucher or entering data into the computer. Voucher system centered on the voucher. Vouchers can consist of various forms of simple forms or envelopes until the combination voucher-check (Figure below). voucher form itself is not significant. Voucher system can be operated without a voucher that can be read by humans. F. POST TRADE DEBT The basic question in regard to system design vocer when invoices - invoice posted to vocer debt. vocer prepare for individual invoices when multiple invoices refer to the same supplier for the same period will generate a series of checks to the same suppliers in the same month. Built up a voucher system is an accumulation of several invoices from the same supplier and some pay with a single check.
6. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT HR HR management business processes related to the creation and management of information systems that process tbsp. A. PROCESSING ON HR SAP R / 3 HR module in SAP R / 3 includes components that address the goals stated earlier in an integrated manner, in the online environment. SAP R / 3 consists of two modules of HR. HR administration module contains the management of employees, such as employee details, salary data, and the data pkinerja employees. Module planning and development personnel to provide the tools to set up a fund and manage the organization of information structures. Type hierarchy relationship is known as the "parent-child" or sub-ordination-parent relationship. A unit can be a branch, department, project team, and so on. Each unit is made by the manager and each unit is allocated position assigned to individual employees. Components of time management is the most important and frequently used in the HR module. These modules perform time recording and evaluation Timeto record employee absences and attendance information Payroll component can calculate payments based on information accumulated attendance a time component or based on a fixed amount per pay period.
B. STRUCTURE DATA HR Data structure provides the basis for the storage and manipulation of data. HR data structure consists of three elements: 1. Data master; master data record on the module HR-PA and HR-PD is built and maintained to an organizational unit, job profile, and training employees. 2. The organization of data; menpunyai system functions to create and manipulate information and also displays the type of personnel ivent is a group of type information. For example, the entry for married employees will require more information. The system also calculates the date of expiration of the trial period for new employees. 3. Object HR; HR objekk types identified by 1 or 2 letters as identification. Code for employees is "p" for the job code is "c" to the object code qualifier is "q" and others - others. Here is an illustration of the use of objects HR. Unit organization's marketing department has 5 positions. Each position has a job description. Position - the position consists of 1. the position of manager, one supervisor position, and 3 position seller.
7. TRANSACTIONS ON CYCLE CONTROL PROCESS PAYROLL Payroll process is very complex. In large companies, this process is the most complex procedures in opreasinya. All levels of government impose taxes on salaries; regulatory and tariff changes constantly, as the impact of payroll systems often require constant modification. Payroll process prescribed by law under penalty of imprisonment for willful negligence in managing an adequate recording A. PERSONAL Personal (position) office responsible for putting people in the payroll company, doing specifications fare payment, and authorize all the pieces of the payment. All changes such as the addition or deletion of employees, changes in payment rates or changes in the level of pieces of payment, must be authorized by office personnel.
B.FUNCTION Function timekeeper is responsible for preparing and using the report card recording attendance and work. In pemanufakturan company, employees who work with size h, noting its presence based clock used to work. Timekeeper work to collect and manage the card or the timekeeper and attendance reports and reconcile the data with the working time summary report received from production. C. PAYROLL Payroll department is responsible for the actual calculation and prepare payroll. Note that the salaries of independent preparation of input data preparation that is used as the base pay. Attendance reports received from the timekeeper. D. PAYROLL PROCESSING REQUIREMENTS Basic employee information such as name, address, big salaries and salary cuts need to prepare. Social Security and other tax rules define some tax based on payroll. The company will match the pieces - the pieces and pay it to the government. Companies with employees covered, employed in every 20 weeks during the calendar year. Payments to the federal government conducted quarterly. Federl income tax on wages collected in the period in which wages are paid. With the system "pay when I get home" companies need to hold part of the earnings of employees. The company carries out business across state required by federal fair labor standards act, to pay for excess hours of work with a minimum rate of 1 or 1.5 of the regular rate for hours worked in excess of 40 hours in a week. Many companies also pay overtime for working on Sundays or holidays.
CHAPTER II DISCUSSION
On Becoming a Strategic Partner The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage by Jay B. Barney Faculty of Management and Human Resources The Ohio State University Columbus, OH 43210-1399 and Patrick M. Wright School of Industrial and Labor Relations Cornell University Ithaca, NY 14853-3901 Working Paper 97-09
Abstrak Although managers cite human resources as a firm's most important asset, many organizational decisions do not reflect this belief. This paper uses the VRIO (value, rareness, imitability, and organization) framework to examine the role that the Human Resource (HR) function plays in developing a sustainable competitive advantage. We discuss why some popularly cited sources of sustainable competitive advantage are not, and what aspects of a firm's human resources can provide a source of sustainable competitive advantage. We also examine the role of the HR executive as a strategic partner in developing and maintaining competitive advantage within the firm
The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage Human resource researchers and managers have long maintained that the human resource function plays an important role in firm performance. In fact, most corporate annual reports boldly state that the firm's people are its most important asset. However, despite these widely-held beliefs and all-too-frequent statements, many organizational decisions suggest a relative low priority on both the human resources of the firm and the Human Resource (HR) department. For example, when organizations require cost cutting, they look first to investments in the firm's people such as training, wages, and headcounts. In addition, even when top managers value the firm's people, they may not value the HR department. For example, when asked how the founder and CEO of one of the most successful high technology companies in the world viewed the importance of human resources, the Director of Strategic Leadership Development replied, "Which do you mean? If you mean the Human Resource function, or what we call ‘big HR,' then he doesn't have much value for them at all. If you mean the people of the company, or what we call ‘little hr,’ then he places an extremely high value on them."If top managers publicly espouse their commitment to the firm's human resources, andthe firm's HR function has substantial responsibility for managing this valuable firm resource,then why do many organizational decisions not evidence this stated commitment to people or arespect for the HR function? We believe that the fault lies, in part, with the fact that few HR executives can explain, in economic terms, how a firm's people can provide sustainable competitive advantage, and the role that the HR function plays in this process. Furthermore, due to this lack of understanding, many HR executives fail to direct the HR activities toward developing characteristics of the firm's human resources that can be a source of sustainable competitive advantage. In this paper we will examine the economics underlying the role of human resources in a firm's competitive advantage. We will discuss the Resource-Based View of the Firm (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) and examine the VRIO framework (Barney, 1995; 1996) for analyzing sources of competitive advantage and sustainable competitive advantage. Finally, we will discuss the implications of the VRIO framework for the Human Resource executive who seeks to transform the HR function in his/her organization into a source of competitive advantage. The analysis will provide executives in the HR function with the tools necessary to analyze how they can manage the function to develop a firm's people as a source of sustainable competitive advantage.
The Resource Based View of Competitive Advantage Academics and managers have both sought to understand the factors that determine profitability of firms for many years. The resource-based view of organizations provides an This view focuses on firm resources that can be sources of competitive advantage within the industry (Barney, 1995). Three basic types of resources can provide competitive advantage (Barney,1991). Physical capital resources include such things as the firm's plant, equipment, andfinances. Organizational capital resources consist of such things as the firm's structure, planning, controlling, coordinating and HR systems. Finally, human capital resources include such things as the skills, judgment, and intelligence of the firm's employees. Because of its recognition of the potential for human assets of organizations to provide competitive advantage, many academic authors have applied the resource based view to understanding the role of HR in organizations. For example, Wright, McMahan, & McWilliams (1994) used the resource based framework to examine how a firm’s human resources can attempted to integrate the resource based view with the concept of organizational learning. Additional applications of the resource based view to human resources are discussed in Jackson and Schuler (1995).For the sake of our discussion of the role of HR in competitive advantage, similar to Wright et al. (1994), we will focus on the characteristics of a firm's human resources, including all of the knowledge, experience, skill, and commitment of a firm's employees, and their relationships with each other and those outside the firm. While many implicitly believe that these characteristics can provide a firm with a source of competitive advantage, often it is difficult to specify which characteristics do so. In addition we consider HR practices as including all of the programs, policies, and practices that firms use to manage their human resources. With this in mind, we propose that to identify the value of a firm's human resources to organizations as well as the proper role of the HR function in managing the firm's human resources to achieve such an advantage, one needs to ask four questions. These questions include the questions of Value, Rareness, Imitability, and Organization, or what is referred to as the VRIO framework ( Barney,1995 )
The VRIO Framework The Question of Value Firms create value through either decreasing product/service costs or differentiating the product/service in a way that allows the firm to charge a premium price. Thus, the ultimate goal of any HR executive is to create value through the human resource function. The first question that an HR executive must address is "How can the HR function aid in either decreasing costs or ncreasing revenues?" Alcon Laboratories exemplifies the role of HR practices in directly decreasing costs.Trying to hold down the cost of health insurance, Alcon sought to encourage employees to take part in the less expensive Preferred Provider Organization (PPO) rather than the traditional fee for service type plans. VP of HR Jack Walters noticed that many doctors who were part of the PPO were not the doctors currently used by employees. Thus, in negotiating with MetLife, he asked them to identify the doctors Alcon employees were using and recruit those doctors into the PPO. MetLife was able to bring most of those doctors into their PPO, and as a result, Alcon's health insurance costs have increased at less than half of the industry average. Increasing revenues, on the other hand, is a more foreign goal to HR managers, but onein which they can play an important role. For example, Federal Express (now FedEx) illustratesthe value created by human resources. Federal Express managers stress that they are a"people-first" organization. The corporate philosophy statement sums up their view of the sourceof competitive advantage: "People-Service-Profit." Fred Smith, founder and CEO of the firm, says "We discovered a long time ago that customer satisfaction really begins with employee satisfaction," (Waterman, 1994). In other words, the FedEx philosophy is that people are the primary link in the value chain, and thus, value is created by focusing on employees first How is this operationalized to create value? This emphasis on employee satisfaction is illustrated by their annual attitude survey. Most organizations administer attitude surveys from time to time, and occasionally use the information gleaned from the surveys to address the most glaring organizational problems. However, at FedEx, the attitude survey forms part of the annual managerial evaluation and reward process. The survey addresses the atmosphere of an individual's immediate work group, the immediate manager, the managers at levels higher in the organization, and the company's atmosphere in general. Scores on the items covering the work group and the immediate manager forms "the leadership index." This index is used in two ways. If an individual manager receives low scores on the index from the employees reporting to him or her, that manager faces a year long probation. During that time the manager is expected to improve the scores to an acceptable level or face some type of punitive action. Second, each year a goal is set for the company's score on the leadership index. If the goal is not met, the top 300 managers in the firm do not receive any bonus, which usually is about 40% of base salary. By linking rewards and punishment to employee satisfaction levels, the firm ensures that employees are treated right. When they are treated right, they treat customers right, and create value. FedEx’s philosophy has gained an increasing base of empirical support. For example, Schneider and Bowen (1985) hypothesized that HR practices would be related to employee attitudes which would be consequently related to customer satisfaction. They found significant relationships between HR practices and customer reports of the quality of service they received in a sample of banks. Schlesinger and Zornitsky (1991) found that job satisfaction predicted employee’s perceptions of service quality as well as the discrepancy between employee and customer perceptions of quality. Ulrich, Halbrook, Meder, Stuchlik, and Thorpe (1991) found significant relationships between the tenure of employees and customer satisfaction. Tornow and Wiley (1991) found that employee attitudes such as job satisfaction were related to measures of organizational performance. Finally, most recently, Schmit and Allscheid (1995) found that employees’ climate perceptions of management, supervisor, monetary, and service support were related to employee affect. Affect was related to service intentions, which was related to customer service. Thus, empirical research supports the notions that employee satisfaction is linked to service quality, and that HR practices are important determinants of employee satisfaction. Finally, some HR practices can impact both costs and revenues. Continental Airlines has recently experienced a tremendous turnaround in which the HR function played a vital role. One of the frequently cited HR practices responsible for this turnaround was the on-time bonus, an incentive system where each employee was paid a bonus of $65 for every month the airline was at the top of the industry in on-time performance (Boisseau, 10/22/95). While this may seem like it comes straight from any introductory textbook (Barlow, 4/7/96), it origin was not nearly so simple. In early 1995, after years of pay cuts or no pay raises, top management discovered that it again would be unable to give pay raises to employees. HR executives recognized that taking that message to the employees at a critical phase of the turnaround would destroy morale and greatly impede the cultural shift under way. Thus, HR executives along with line executives came up with the idea of the on-time bonus. This bonus has resulted in Continental moving from last to first in the industry in on-time performance, and consequently has both decreased costs and increased revenues. On the cost side, last year it paid out $51 million in bonuses, but saved $75 million in lower passenger.
The Question of Rareness The value of a firm's human resources is a necessary but not sufficient criteria for competitive advantage. If the same characteristic of human resources is found in many competing firms, then that characteristic cannot be a source of competitive advantage for any one of them. Valuable but common characteristics of human resources provide only competitive parity, ensuring that a firm is not at a substantial competitive disadvantage because it does not possess that characteristic. Thus, an HR executive must examine how to develop and exploit rare characteristics of the firm's human resources to gain competitive advantage. For example, most firms view the labor pool for particular jobs as relatively homogeneous. However, within any labor pool, difference exist across individuals in terms of their job related skills and abilities. Thus, if the assumption exists across firms that the labor pool is homogeneous, there would be tremendous potential to exploit the rare characteristics of those employees for competitive advantage (Wright et al., 1994). For example, Nordstrom's exists in the highly competitive retailing industry. This industry is usually characterized as having relatively low skill requirements and high turnover for sales clerks. However, Nordstrom's has attempted to focus on individual salespersons as the key to its competitive advantage. They invest in attracting and retaining young, college-educated sales clerks who desire a career in retailing. They provide a highly incentive based compensation system that allows Nordstrom salespersons to make as much as twice the industry average in pay. The Nordstrom culture encourages sales clerks to make heroic efforts to attend to customers' needs, even to the point of changing a customer's flat tire in the parking lot. The recruiting process, compensation practices and culture at Nordstrom's have helped the organization to maintain the highest sales per square foot of any retailer in the nation. Thus, Nordstrom's has taken what is considered to be a relatively homogeneous labor pool and exploited the rare characteristics of their employees to gain a competitive advantage
The Question of Imitability Valuable and rare characteristics of a firm's human resources can provide above normal profits for the firm in the short term. However, if other firms can imitate these characteristics, then over time the characteristics will provide no more than competitive parity. Thus, the HR executive must attempt to develop and nurture characteristics of the firm's human resources that cannot easily be imitated by competitors. This points to focusing on the importance of socially complex phenomena such as an organization's unique history or culture in providing competitive advantage. Every firm has a unique history that defines the present situation. This history often provides a foundation for a competitive advantage which other firms will find impossible to imitate. For example, in a recent conversation, a high-level executive at one of DuPont’s competitors bemoaned the fact that no matter what his firm did (including purchasing DuPont’s safety training programs), they were simply unable to match DuPont’s safety record. When asked why, his response was simply, “When a firm starts out by making dynamite, something happens that just instills in employees’ minds the importance of safety.” Thus, DuPont’s superior safety performance stems at least partly from its unique history that competitors would find impossible to imitate. Southwest Airlines exemplifies the role that socially complex phenomena such as culture plays in competitive advantage. According to the company's top management, the firm's success can be attributed to the "personality" of the company; a culture of fun and trust that provides employees with both the desire and the discretion to do whatever it takes to meet the customers' needs. The "Fun" airline uses an extensive selection process for hiring flight attendants who will project the Fun image of the airline. Applicants must go through a casting call type exercise where they are interviewed by a panel that includes current flight attendants, managers, and customers. The applicants tell stories such as their most embarrassing experience in front of the panel and other applicants. Those who make it through the panel interview are then examined against a psychological profile that distinguished outstanding past flight attendants from those who were mediocre or worse. In addition to the extensive selection process, employees are empowered to create an entertaining traveling environment by a strong organizational culture that values customer satisfaction. Says Herb Kelleher, CEO, "We tell our people that we value inconsistency. By that I mean that we're going to carry 20 million passengers this year and that I can't foresee all of the situations that will arise at the stations across our system. So what we tell our people is, 'Hey, we can't anticipate all of these things, You handle them the best way possible. You make a Seeing this financial success, competitors such as Continental Airlines (Continental Lite) and United Airlines (United Express) attempted to compete with Southwest Airlines by providing low cost service to a number of destinations. However, Continental Lite ceased operations within a year, and United, while having survived, is still losing to Southwest in most markets where they compete. Before they even entered the market, the VRIO framework could have accurately predicted the success potential for such a competitive response. Kelleher believes that Southwest's superior performance has happened because its culture simply cannot be imitated. Kelleher summarizes the resource based view of competitive advantage when he states, "Maybe someone could equal the cost...possibly they could. And maybe someone could equal the quality of service that goes along with that and constitutes great value...possibly they could. But the one thing they would find it impossible to equal very easily is the spirit of our people and the attitude they manifest toward our customers." In other words, the human resources of Southwest Airlines serves as a source of sustained competitive advantage because they create value, are rare, and are virtually impossible to imitate
The Question of Organization Finally, in order for any characteristic of a firm's human resources to provide a source of sustained competitive advantage, the firm must be organized to exploit the resource. Organization requires having in place the systems and practices that allow human resources characteristics to bear the fruit of their potential advantages. For example, both General Motors and Ford have historically recruited assembly line workers from the same basic labor market. There is little evidence that the skill levels of Ford's workers are significantly higher than those of General Motors. However, Ford has been more successful at developing a cooperative, team-based culture than General Motors. Both automakers set out to develop employee involvement programs during the late 1970's and early 1980's. However, Ford more successfully changed the culture and HR systems to allow for, and even value employee participation in decision making relative to GM. Ford’s culture and HR systems allow for employees to participate in decision making and to utilize cognitive skills that the GM systems have been less able to exploit (Templin, 12/15/1992). In addition, as Ford moves toward hiring even more highly skilled employees through an extensive assessment process, its participative system will leave it poised to increase its relative advantages over GM (Templin, 3/10/1994). The question of organization focuses attention on systems, as opposed to single HR practices. Recent work on HR practices and firm performance seems to indicate that HR practices are maximally effective when they exist as a coherent system. Wright & Snell (1992) argued that Strategic Human Resource Management required coordinated HR activities across the various subfunctions. Similarly, Wright and McMahan’s (1992) definition of SHRM called for “horizontal integration” of the various HR practices rather than viewing each in isolation. Lado and Wilson, (1994) hypothesized that the more complex the HR system, the more likely it would be to serve as a source of sustainable competitive advantage. MacDuffie (1995), in a study of automobile manufacturing firms found that performance was maximized when “bundles” of HR practices were linked with participative work systems and flexible production systems. Wright, McCormick, Sherman, & McMahan (1996) found that HR practices such as selection, appraisal and compensation, were unrelated to the financial performance of petro-chemical refineries alone, but that they were strongly positively related to performance among refineries that had highly participative work systems These research studies seem to indicate a need for HR functions to pay attention to the system of HR practices, rather than to focus on each in isolation. However, both quantitative and qualitative data gathered from an ongoing research study conducted by the second author indicates that very few companies are spending much time and attention on coordinating each of the various HR subfunctions (e.g., staffing, compensation, training, etc.) with one another. Of 13 firms in the study, only 2 have actively attended to achieving integration among the compensation, selection, training, and appraisal systems and processes. Thus, it appears that firms that do make such efforts have at least temporary advantages over their competitors. Thus, these examples illustrate how the VRIO framework can be used to analyze the ways in which a variety of firms have attempted to develop their human resources as a source of sustainable competitive advantage. Figure 1 illustrates how to use the VRIO framework to analyze the potential for firm resources to be sources of competitive disadvantage, competitive parity, competitive advantage, and sustained competitive advantage. According to this framework, aspects of human resources that do not provide value can only be a source of competitive disadvantage. These resources or activities are ones that HR executives should be
Implications for Competitive Advantage The VRIO framework presents implications for what types of resources both can and cannot be sources of sustainable competitive advantage.
Sustainable Competitive Advantage Stems from Firm Specific more than General Skills Human Capital theory (Flamholtz & Lacey, 1981) distinguished between general skills and firm specific skills of human resources. General skills are skills possessed by individuals that provide value to a firm and are transferable across a variety of firms. For example, all competitor firms have the potential to accrue equal value from acquiring employees with knowledge of general management, the ability to apply financial ratios, or general cognitive ability. Specific skills, on the other hand, provide value only to a particular firm, and are of no value to competing firms. For example, the knowledge of how to use a particular technology used only by one firm, or knowledge of a firm's policies and procedures provide value to that firm,but usually would not be valuable to other firms.
Because general skills provide equal value to all firms, one would expect that, given even moderately efficient labor markets, these would not be a source of competitive advantage for any one organization. Thus, to seek to gain sustained competitive advantage through general skills would be futile. On the other hand, this does not imply that these skills are not important for two reasons. First, general skills are necessary for maintaining competitive parity. For example, basic reading and writing skills are general skills that will not provide competitive advantage to any one firm. However, a firm that hired many employees who could not read and write would be at considerable disadvantage in the marketplace. Second, most organizations have defined the “New Deal” between the firm and it’s employees. This new psychological contract (Rousseau & Greller, 1995) is characterized by employers assuring that they will not guarantee employment, but will guarantee employability to people (Kissler, 1995). This requires providing employees with the necessary training and development that ensures them marketability to other firms (i.e., general skills). Thus, firms that fail to invest in general skills will be unable to attract and retain competent employees. In addition, while general skills are applicable across organizations, and thus most likely to result in only competitive parity, this does not preclude gaining competitive advantage through obtaining the highest level of general skills. For example, Wright et al. (1994) argued that firms that were able to obtain the highest level of average cognitive ability would have a competitive (and possibly sustainable) advantage. Thus, we would not argue for ignoring the importance of general skills; they add value and general skills at the highest level are rare.
However, greater potential for sustainable competitive advantage stems from investments in firm specific skills. One avenue to sustained competitive advantage is to focus on developing a firm specific skill base within an organization because these skills cannot be easily duplicated by competitors. These skills provide competitive advantage because they provide value to the firm, but that are not easily marketable by the employees who possess them. One can accomplish this through investing in constant training and development of employees to perform work processes and procedures that are specific to the firm. In fact, central to the concept of organizational learning is the process of developing and disseminating tacit knowledge (i.e., firm specific knowledge) throughout the firm (Miller, 1996; Senge, 1990). Thus, the firm gathers the rents accruing from these firm specific skills while providing employees with the opportunity for growth and development. This highlights the potential shortsightedness of outsourcing most or all of a firm's training and development activities. Outsourced activities such as these most effectively provide general, rather than firm specific skills. While some training firms may be able to develop tailor- made programs for specific firms, these are not feasible when proprietary technologies and processes exist. In addition, the training firm which develops the tailor-made programs consequently acquires the skills and can theoretically (although not ethically and possibly not legally) exploit them with competing firms. For these reasons, while some training activities can and should be outsourced, outsourcing of all training activities is not likely to serve as the lever for gaining sustainable competitive advantage through people.
Sustainable Competitive Advantage comes from Teams more than from Individuals. Much of the popular literature on top management seems to point to individual CEO’s such as Lee Iaccoca at Chrysler, Jack Welch at GE, or Lawrence Bossidy at Allied Signal as sources of sustainable competitive advantage. Similarly, much of the academic work on matching human resources to organizational strategies has focused on top managers and ignored the lower level employees (c.f., Gerstein & Reisman, 1983; Gupta, 1984; Gupta & Govindarajan, 1984; Guthrie, Grimm, & Smith, 1991; Guthrie & Olian, 1991). The inherent assumption in this research is that the skills of the workforce are all common across firms, but that highly skilled individual managers or top management teams are more rare (Wright et al., 1994). This implies that the firm that has the right CEO or President might possess a source of sustained competitive advantage. However, while these individuals are quite valuable, if labor markets are at all efficient, they are not likely a source of sustained competitive advantage. Individuals who possess valuable and rare skills are usually able to claim most of the rents that are attributable to those skills (Wright et al., 1994). An outstanding Chief Executive, because of the high visibility of his or her performance, will soon be approached by other organizations with higher compensation. In the bidding process for that individual's services, he or she can claim most of the rents, and therefore the rents will not accrue to whichever firm finally obtains that individual's services.
Numerous recent shifts of top managers from one firm to another (e.g., Gerstner to IBM) as well as the rapidly rising top executive pay exemplifies the futility of seeking sustainable competitive advantage from the skills of one individual. On the other hand, the exploitation of the synergistic value from a large number of individuals who work together is quite costly if not impossible for competitors to imitate. Thus, teams or larger groups, due to causal ambiguity and social complexity, provide greater potential to be a source of sustainable competitive advantage. Alchian & Demsetz (1972) defined team production as "production in which (1) several types of [human] resources are used and (2) the product is not a sum of the separable outputs of each cooperating resource," (p. 779). Because output is more than the sum of the separable outputs of each cooperating resource, it is difficult, if not impossible to identify the specific source of the competitive advantage. In other words, the competitive advantage stemming from team production is characterized as being causally ambiguous, thus, making it difficult for competitors to imitate.
An additional benefit of team production is that individuals become linked in transaction specific relationships, resulting in transaction specific human capital. In other words, team members become involved in socially complex relationships that are not transferable across organizations, thus only benefiting the organization in which these relationships develop.This requires the development of a team orientation, as has been exemplified among the top managers at Continental Airlines. One part of their turnaround was the replacement of 36 of the company's top officers in a 12-month time frame. CEO Gordon Bethune states "Why do you think most of those VP's disappeared? Most of them could not be team players." This has resulted in a reorientation among the top managers at Continental to focus on team goals instead of being strictly focused on their own personal goals (Boisseau, 4/22/95).This highlights the importance of the HR function in developing and nurturing the relationships among organizational members. Many traditional Organizational Development activities such as team building and conflict resolution are now found in the HR departments of the Fortune 500 companies (McMahan & Woodman, 1992). In addition, researchers are beginning to explore trust among organization members as one determinant of firm performance. (Mishra & Mishra, 1994). Clearly trust and good relationships among organizational members are firm specific assets that provide value, are quite rare, and are extremely difficult for competitors to imitate . Sustainable Competitive Advantage Stems from HR Systems more than from Single HR Practices. Much of the writing on Strategic Human Resource Management has focused on human resource practices as a source of competitive advantage (e.g., Schuler & MacMillan, 1984). The assumption is that firms that engage in the best human resource practices, i.e., have the best selection system, or best training program, or best reward system, etc., will have a competitive advantage over firms that fail to use this practice. Both the recent work on Utility Analysis of HR programs (c.f., Boudreau, 1991; Cascio, 1987; Jones & Wright, 1993; Steffy & Maurer, 1991) and empirical work on the relationship between HR practices and performance (e.g., Terpstra & Rozelle, 1993) has demonstrated that HR practices do provide value to the firm. While each of these practices provide value, within the VRIO framework they are not likely to be a source of sustained competitive advantage alone. Given the recent emphasis on benchmarking to identify the most effective HR practices, any individual effective practice is easily imitated, and thus, can provide a temporary advantage only for a short time until competitors can copy it. The fact that these individual practices will not likely lead to sustainable competitive advantage does not imply that these practices are unimportant and thus, HR executives can ignore identifying the best practice for each of the various HR activities. The failure to invest in state-of-the-art selection, training, and reward systems can result in a firm having a competitive disadvantage among human resources. In addition, a series of temporary competitive advantages gained through constant innovation is still quite valuable to the firm. However, the challenge for HR is to develop systems of HR practices that create a synergistic effect rather than develop a set of independent best practices of HR (Becker & Gerhart, 1996; Gerhart, Trevor, & Graham, 1996; Lado & Wilson, 1994; Wright & Snell, 1992; Wright et al., 1994). This requires a changing mindset from the traditional subfunctional (selection, training, appraisal, compensation, etc.) view of HR to one where all of these independent subfunctions are viewed as interrelated components of a highly interdependent system. The interrelatedness of the system components make the advantage difficult, if not impossible for competitors to identify and copy. It also requires investing time and energy into developing systems and structures for integrating various HR practices such that they complement, rather than conflict with one another. While this sounds quite common-sensical, our conversations with a number of HR executives consistently indicate that very few HR departments have developed any such systems and structures. Thus, firms that have developed ighly integrated systems seem to have obtained a source of sustainable competitive advantage.Recent research on bundles of HR practices supports this notion (e.g., Delaney & Huselid, 1996; Delery & Doty, 1996; Huselid, 1994; MacDuffie, 1995; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996). These implications of the VRIO framework run against the grain of much of the current management thinking that emphasizes the importance of finding the right CEO, outsourcing HR functions, or seeking sustained competitive advantage through finding one best HR practice. It does not imply that these activities are not valuable, but only that they are incomplete, particularly in guiding the decision making of HR executives. The following section will examine implications of the VRIO framework for HR executives.
Implications for HR Executives The VRIO framework presents a number of implications for HR executives. In general it highlights the fact that HR executives play an important role in managing the firm’s human assets, those which possess the greatest potential for being a source of sustainable competitive advantage. However, more specifically, it provides guidance regarding the management of the HR function in organizations in ways that create competitive advantage. We outline four of these major implications below, with questions to help guide the HR executive in managing the function. 1. Understand the value of people in the firm and their role in competitive advantage. Knowing the economic value of the firm’s human resources is a necessary precondition before any HR executive can begin to manage the function strategically. Reichheld (1996) notes that people contribute to firms in terms of efficiency, customer selection, customer retention, customer referral, and employee referral. People play an important role in the success of any firm, but which people do so and how may vary across firms. This knowledge is a necessary starting point for any HR executive to act as a strategic partner. For example, our research indicates that firms that rely heavily on innovation and product development (e.g., Merck) argue that their R&D scientist’s ability to develop successful new products is the major thing that distinguishes them from competitors. Manufacturing firms such as Dell Computer, on the other hand, emphasize the production efficiency advantages they can gain through harnessing all of their peoples’ skills and effort. Finally, service oriented firms such as Continental Airlines note that the planes, routes, gates and fares are virtually identical within the industry. Thus, their competitive advantage can only come through efficient, friendly service that makes fliers want to make their next flight on Continental. Similarly, while all of the firm’s people are important, some provide greater leverage for competitive advantage. Because of the need for innovation, Merck’s R&D scientists provide greater leverage for success than do the hourly manufacturing employees. On the other hand, it is the hourly line employees (ticket agents, flight attendants, gate crews, baggage handlers) who directly impact the flying experience that have a relatively stonger impact on competitive advantage for Continental Airlines. Thus, HR executives must first understand the role of the firm’s people in competitive advantage before being able to make decisions about how to position the deliverables of the function. This leads to the following questions: On what basis is the firm seeking to distinguish itself from competitors? Production efficiency? Innovation? Customer Service? Where in the value chain is the greatest leverage for achieving this differentiation? Which employees or employee groups provide the greatest potential for us to differentiate our firm from our competitors?
2. Understand the economic consequences of the human resource practices in a firm. Once an HR executive understands the specific ways in which the firm’s people provide value, it is necessary to examine the value that HR provides or can provide. Recent research has uncovered a relationship between HR practices and the financial performance of firms (Delery & Doty, 1996; Huselid, 1995; 1996; McDuffie, 1995; Welbourne & Andrews, 1996; Youndt, Snell, Dean, and Lepak, 1996). While this research is promising, more research is needed on how, exactly, this impact is gained. We believe that there are two basic ways. First, HR practices are important levers by which firms develop human capital and employee commitment. It is the HR practices that can directly impact the skills of the workforce that can provide value to the firm. These practices also can help to develop committed employees who are willing to allocate their discretionary behavior toward organizational ends (MacDuffie, 1995; Wright, et al. 1996). In other words, HR practices play an important role in developing the human assets that provide competitive advantage. It is also important to understand that HR practices and the HR function incurs costs for organizations. Thus, HR can impact firm performance through its efficiency in developing the human assets that are a source of competitive advantage (Ulrich, 1997). The products and services provided by the HR function can be too many or too few, of high quality or of low quality, directly linked to business needs or unrelated to the business. For example HR practices developed because they are the latest fad without a careful analysis to their ability to meet strategic business needs are both excessive and inefficient. Similarly, the failure to develop practices that will help address business needs results in less than optimal organizational effectiveness. Or, finally, HR practices designed to meet business needs that are delivered at excessive cost or with low quality negatively impact the firm’s financial performance. Thus, HR executives need to assess both the menu of HR practices and services offered as well as the quality and efficiency in their delivery. For example, as part of Continental Airlines’ turnaround, the HR function took a long look at what services they provided and how efficiently those services were provided. The result of this analysis was the elimination and consolidation of a number of training programs that were simply unrelated to the business while still keeping some of the remaining training programs internal to the firm, the outsourcing of benefits and some training/development activities, and the development of a variety of variable pay plans (the on-time bonus, management bonus plans, profit sharing, etc.) Even today the firm is exploring further outsourcing and strategic partnerships as ways to reduce the costs of the function. Finally, in an effort to remain close to their customers, the HR function recently surveyed the company’s officers regarding the importance of the services provided by HR as well as HR’s effectiveness at delivering those services. This effort will guide them on areas for further improvement. Thus, HR executives seeking to explore the value created by their functions need to ask the following questions: Who are your internal customers and how well do you know their part of the business? Are there organizational policies and practices that make it difficult for your internal clients to be successful? What services do you provide? What services should you provide? What services should you not provide? How do those services reduce their costs/increase their revenues? Can those services be provided more efficiently by outside vendors? Can you provide those services more efficiently? Do managers in the HR function understand the economic consequences of their jobs?
3. Understand how the human resources and human resource practices in your firm compare to those in competing firms. The previous two questions focus the HR executive’s attention internally within the organization. However, in a competitive environment, one cannot ignore the actions of competitors, and this is also true of HR. Therefore, it is necessary to examine the HR functions of competitors to gain an understanding of what HR practices and relationships define the present competition. However, this information is only valuable so far as it is used for developing strategies for changing the competitive landscape to your firm’s advantage. Such benchmarking activity has become almost commonplace in industry as firms look both within and outside their industries seeking the “best practices.” Benchmarking provides information that can be valuable or useless, depending upon how it is used. If the goal of the activity is simply to identify the HR practices of successful firms in order to imitate them, then the costs will likely outweigh the benefits. Benchmarking identifies the rules of competition in an industry, and can be maximally valuable in providing information on two issues. First, it helps firms to identify what superior practices the competition is engaged in which might provide them a competitive advantage until other firms are able to imitate it. For example, 5 years ago Nieman Marcus, the upscale retailer, implemented a sophisticated applicant tracking system that significantly reduced their recruiting costs. Because the system was purchased from an outside vendor, it did not take long for competitors to imitate the advantage through implementing similar systems. However, had competitors not identified the system as an advantage, their financial performance might have suffered needlessly. Second, benchmarking should be used to identify ways to leapfrog competitors. This is accomplished through developing innovative HR practices, and is especially successful if they are ones that competitors will find it costly or difficult to imitate. For example, one of Merck’s manufacturing plants recently shifted to a variable pay system resembling a gainsharing type plan. This plan has been hugely successful even while others plants in the industry and geographic area have been disbanding such plans. Why did it work at Merck? Merck’s manufacturing managers attribute the success to the fact that the company has traditionally had a culture that is characterized by high levels of trust between employees and management. Thus, the compensation system, while imitable in formulas, structures, and procedures, was not imitable in practice since its success was contingent on Merck’s unique history and culture. Thus, HR executives seeking to understand their functions in relationship to competitors as a means of identifying which practices should be copied to maintain competitive parity, which practices can be innovatively delivered to provide temporary advantage, or which practices can be linked to the unique situation (culture, history, other management systems, etc.) of the firm in order to gain sustainable competitive advantage. This leads to the following questions: How do the workforce skills of your competitors (particularly in key jobs) compare to those in your firm? How does the commitment level of your workforce compare to that of competitors? What are your competitors’ HR functions doing in terms of practices and relationships with line managers? How can you beat them by doing things better or differently? What unique aspects of your firm (e.g., history, leadership, culture, etc.) might allow you to develop and/or maintain a more highly skilled and highly committed workforce? What HR practices need to be developed or maintained to exploit these unique aspects of your firm? Given your firm’s history and culture, what unique HR practices might you be able to implement more efficiently and effectively than your competitors?
4. Understand the role of the human resources function in building organizational capability for the future. A constant tension exists in the trade-offs between focusing decision making and resource allocation on the short and long term in most organizations. This conflict also exists within the HR function. Many HR functions are struggling so hard with meeting current needs that they have little time to explore long term organizational plans. However, this tendency must be broken if HR executives want to play the role of strategic partner. For example, a high tech manufacturing firm we are familiar with has seen tremendous growth in both revenues and headcount over the past 4 years. This growth has resulted in the HR function struggling to keep up with the hiring and training needs of a firm growing by 40% per year. However, such growth also had made it difficult for the HR function to pay attention to developing the organizational infrastructure necessary to maintain the growth. Over the past 2 years the HR function in this firm has begun investing in developing the organizational capability through the creation a succession and developmental planning system for the management team and a human resource planning system for the rest of the organization. Without such an investment, the firm’s growth prospects would be substantially limited. Thus, in spite of the need to deliver the traditional HR services to meet the organization’s current needs, HR functions must consider the future organization’s needs through answering the following questions. What is the firm’s core competence, or the core competence the firm is trying to develop in the next 5-10 years? What will be the competitive landscape 5-10 years from now in terms of your firm’s product markets and labor markets? What kind of human resources will your firm need to compete successfully five years from now? Ten years from now? What types of HR practices are needed today to build the organization needed in the future?
Conclusion One important implication of the VRIO framework is that the Human Resource function manages the set of resources (e.g., human capital skills, employee commitment, culture, teamwork, etc.) that are most likely to be sources of sustained competitive advantage into the next century. This should illustrate the increasing importance of HR in influencing organizational performance in today's competitive environment. However, in addition to highlighting the important role that the HR executive plays, it also provides guidance for the HR executive in how to effectively gain and maintain the role of strategic partner. The VRIO framework helps the Human Resource Executive to evaluate all of the activities of the function against the criteria of value, rareness, imitability, and organization. Again, HR activities that are valuable but not rare, or valuable and rare but imitable are not to be ignored. These are the activities that the function must perform to maintain competitive parity or to provide temporary competitive advantages. For example, competitor firms can likely imitate a particular selection system that identifies cognitive abilities, technical skills, and/or interpersonal skills that provides value. However, to fail to identify these skills through selection can result in a severe competitive disadvantage. The ultimate quest should be for the HR function to provide the firm with resources that provide value, are rare, cannot be easily imitated by other organizations. This entails developing employees who are skilled and motivated to deliver high quality products and services, and managing the culture of the organization to encourage teamwork and trust. This requires that HR functions focus more attention on developing coherent systems of HR practices that support these aims. More importantly, however, is that the VRIO framework points to the need for an entirely new mindset regarding the role of HR executives in the organization. Many HR Executives complain that they have not been invited to the strategic planning "table." However, upon examination, it becomes clear that these executives either are unaware of or unable to clearly communicate to the strategic planners any economic reason that they should be at the table. It appears that there are far too many HR executives who view themselves as Human Resource people who happen to work in a business, than business people who happen to work in the Human Resource function. The VRIO framework enables business people in HR to transform the HR function into a contributor to firm performance rather than a drain on firm resources.
References Alchian, A. and Demsetz, H. (1972). Production, information costs, and economic organization, American Economic Review, 62, 777-95. Barlow, J. (4/7/96). Clearing the air at Continental. Houston Chronicle, p. 1D. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, 99-120. Barney, J. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 9(4), 49-61. Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource practices on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39, 779-801. Becker, G. (1964) Human Capital. New York: Columbia U. Press. Boissueau, C. (10/22/95). Morale is higher as new managers and a return to profitability give workers a reason to have hope. Houston Chronicle, p. 1D. Boudreau, J. (1991). Utility analysis for decisions in human resource management. In M. Dunnette and L. Hough (Eds.) Handbook of Industrial/Organizational Psychology, 2nd. Ed.. Vol. 2, 621-746. Cascio, W. (1987). Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior in Organizations. Boston, MA: Kent. Delaney, J., & Huselid, M. (1996). The impact of human resource practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, 39, 949-969. Delery, J., & Doty, H. (1996). Modes of theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39, 802-835. Flamholtz, E. (1985). Human Resource Accounting (2nd. Ed.) San Francisco: Jossey-Bass. Flamholtz, E., & Lacey, J. (1981). Personnel Management: Human Capital Theory and Human Resource Accounting. Los Angeles, CA: Institute of Industrial Relations, UCLA. Gerhart, B., Trevor, C., & Graham, M. (forthcoming). New directions in employee compensation research. In G. Ferris (ed.) Research in Personnel and Human Resource Management. Gerstein, M. & Reisman, H. (1983). Strategic selection: matching executives to business conditions. Sloan Management Review, 24, (2), 33-49. Gupta, A. (1984). Contingency linkages between strategy and general manager characteristics: a conceptual examination. Academy of Management Review, 9, 399-412. Gupta, A. & Govindarajan, V. (1984). Business unit strategy, managerial characteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, 27, 25-41. Guthrie, J., Grimm, C., & Smith, K. (1991). Environmental change and the top management teams. Journal of Management, 17, 735-748. Guthrie, J. & Olian, J. (1991). Does context affect staffing decisions? The case of general managers. Personnel Psychology, 44, 263-292. Hashimoto, M. (1981). Firm-specific human capital as a shared investment. American Economic Review, 71, 475-482. Hunter, J. & Hunter, R., (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98. Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38, 635-672. Jackson, S., & Schuler, R. (1995). Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. Annual Review of Psychology, 46, 237-264. Jones, G. & Wright, P. (1992). An economic approach to conceptualizing the utility of human resource management practices. In K. Rowland and G. Ferris (Eds.) Research in Personnel and Human Resource Management, 10, 271-299. Kissler, G. (1994). The new employment contract. Human Resource Management Journal, 33,335-352. Lado, A., & Wilson, M., (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective. Academy of Management Review, 19, 699-727. MacDuffie, J. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, 49, 197-221. McMahan, G., & Woodman, R. (1992). The current practice of organization development within the firm: A survey of large industrial corporations. Group and Organization Studies, 17, 117-134. Miller, D. (1996). A preliminary typology of organizational learning: Synthesizing the literature. Journal of Management, 22, (3), 485-505. Mishra, A., & Mishra, K. (1994). The role of trust in effective downsizing strategies. Human Resource Management, 33, 261-280. Penrose, E.T. (1958). The theory of the growth of the firm. New York: Wiley. Quick, J. (1992). Crafting an organizational culture: Herb’s hand at Southwest. Organizational
BAB I PEMBAHASAN
1. Proses Bisnis Prokuremen A. Pengertian Prokuremen Prokuremen adalah proses bisnis dari pemilihan sumber daya, pemesanan dan mendapatkan barang atau jasa. Barang atau jasa bisa diperoleh secara internal jika barang dihasilkan oleh entitas lain dalam perusahaan. Pembelian adalah sinonim untuk prokuremen. Langkah umum dalam prokuremen adalah: 1. Menentukan Kebutuhan 2. Memilih Sumber Daya 3. Permintaan untuk quotalion. 4. Memilih Pemasok 5. Menerbitkan Pesanan Pembelian 6. Penerimaan Barang 7. Verifikasi Faktur 8. Pembayaran Kepada Pemasok Sistem enterprise resource planning (ERP) mampu menyimpan dan memproses sejumlah informasi yang sangat besar yang berkaitan dengan proses bisnis prokuremen. Bagian ini akan membahas secara ringkas data yang disimpan dan diproses dalam proses bisnis prokuremen dengan menggunakan R/3 yaitu merek dagang yang terdaftar dari SAP Aktiengesellschaft System. Dokumen pada R/3 adalah dokumen online. Dokumen-dokumen ini dibuat secara online dan diproses secara keseluruhab sebagai dokumen elektronik. Dokumen elektronik juga dapat dicetak dan dutukarkan secara manual. Dokumen prokuremen yang tersedia pada R/3 terdiri dari: 1. Permintaan pembelian 2. Permintaan untuk quotation 3. Quotation 4. Pesanan pembelian 5. Perjanjian ringkas 6. Kontrak 7. Perjanjian penjadwalan 8. Pencatatan informasi pembelian Semua dokumen prokuremen ditentukan dengan tipe kode dokumen. Kode ini menentukan field yang ditampilkan pada layar monitor dan mengendalikan kisaran nomer-nomer unik yang ditentukan untuk dokumen tertentu.
B. MENENTUKAN KEBUTUHAN Permintaan pembelian adalah dokumen internal yang dibuat untuk meminta sesuatu pada suatu waktu tertentu. Dokumen ini juga dapat dibuat secara otomatis oleh sistem MRP. Sistem MRP dapat melakukan analisis secara canggih untuk menentukan kebutuhan berdasarkan permintaan pelanggan untuk suatu item dan proses produksi perusahaan. Permintaan pembelian mempunyai field input yang mengidinkasikan bagaimana dokumen tersebut dibuat, manual atau otomatis. permintaan pembelian diproses baris demi baris sehingga setiap baris menunjukkan kebutuhan yang terpisah setelah selesai permintaan pembelian dilanjutkan secara elektronik ke supervisor untuk di setujui.
C. MEMILIH SUMBER DAYA Langkah berikutnya dalam proses bisnis ini adalah menentukan sumber penyedia untuk permintaan pembeliaan. R/3 dapat memeriksa apakah ada kontrak dengan pemasok untuk menyediakan suatu item yang diminta jika kontrak ada , R/3 memberikan jumlah yang diminta. R/3 mendukung proses pemilihan dengan beberapa cara R/3 memonitor perjanjian ringkas yang ada dengan pemasok. perjanjian ringkas merupakan kontrak yang menetukan perjanjian jangka panjang dengan pemasok. R/3 mengelola daftar sumber persediaan yang disetujui dan tidak disetujui.
D. PERMINTAAN UNTUK QUOTATION Setelah memilih pemasok, berikutnya R/3 digunakan untuk menghasilkan dokumen permintaan untuk quotation. Permintaan untuk quotation dibuat untuk item atau jasa yang sangat mahal atau untuk item atau jasa yang penawarannya diperlukan sebagai kebijakan perusahaan. Dokumen ini dikirim kepemasok yang akan dipakai untuk kofirmasi harga dan jangka waktu pembayaran untuk supply produk atau jasa.
E. MEMILIH PEMASOK R/3 mebandingkan kebutuhan prokuremen dengan catatan pemasok yang telah dicatat dalam dokumen qoatatio dan mengindikasikan quotation yang pantas untuk permintaan. R/3 akan mengirimkan suatu surat penolakan ke pemasok untuk penawaran yang tidak diterima. R/3 menawarkan fungsi evaluasi pemasok secara otomatis untuk membantu organisassi dalam proses bisnis prokuremen. R/3 menilai pemasok dengan dasar nilai 100 yang ditentukan dengan kriteria yang berbeda seperti catatan pengiriman dari pesanan sebelumnya, pelayanan, harga,kualitas, dan lebih dari 99 kriteria yang dapat didefinisikan oleh pemakai.
F. MENERBITKAN PESANAN PEMBELIAN Dokumen pesanan pembelian mengidentifikasi pemasok dan mengkonfirmasi barang yang dipesan, jumlah, harga, tanggal pembelian, jangka waktu pengiriman dan jangka waktu pembayaran .pesanan pembelian dapat dibuat dari awal dengan referensi dokumen yang ada.pesanan pembelian dapat dikirim dalam bentuk kertas seperti fax, atau secara elektronik, seperti dokuenm EDI. Perjanjian ringkas merupakan perjanjian jangka panjang dengan pemasok.Ada dua tipe perjanjian ringkas yaitu : kontrak dan perjajian penjadwalan. Kotrak adalah perjanjian ringkas dimana pemasok menyediakan material selama periode waktu tertentu. Perjanjian penjadwalan sama dengan kontrak tetapi juga menetukan harga item. Penggunaan R/3 juga dapat membantu menyiapkan kontrak dan atau perjanjian penjadwalan pada waktu yang bersamaan dimana pesanaan pembelian disiapkan.
G. PENERIMAAN BARANG Ketika pemasok melakukan pengiriman, dokumen penerimaan barang disiapkan dalam R/3. Tipe dokumen ini sering disebut laporan penerimaan. Dokumen penerimaan barang diterbitkan ketika barang disimpan sebagai persediaan barang tanpa memperhatikan sumbernya. Dokumen penerimaan barang dapat disiapkan dengan tiga cara.cara pertama dengan sistem manajemen persediaan ketika barang diserahkan ke penyimpanaan sementara. Cara kedua dokumen penyimpanan barang dapat disiapkan dengan referensi pesanaan pembelian. Cara ketiga barang yang diterima dapat di posting ke dalam inspeksi kualitas.
H. VERIFIKASI FAKTUR Faktur harus diperiksa dan dicocokan dengan dokumen penerimaan barang dan pesanan pembeliaan ke pembayaran. Proses bisnis ini dikenal dengan nama verifikasi faktur memastikan bahwa biaya dan kebutuhan kuantitas sudah dipenuhi. R/3 memiliki komponen verifikasi faktur. Komponen ini tidak bertanggung jawab terhadap pembayaran sesungguhnya dari faktur. Jika sutu faktur sudah diposting, R/3 melakukan 3 cara pencocokan untuk membandingkan pesanan pembelian dengan barang yang diterima dan dengan faktur pemeriksaan ini juga memastikan tidak adanya pembebanan yang tidak konsisten yang dikirimkan adalah jumlah yang benar.
I. PEMBAYARAN KEPADA PEMASOK Jika faktur juga diposting, pembayaran dapat dilakukan. Pembayaran dibuat sesuai dengan jangka waktu pembayaran dan persyaratan yang ditetukan dalam pesanan pembelian atau record master pemasok. Pembayaran diproses melalui hutang dagang dalam akuntansi keuangan
J. RECORD MASTER Record master dibuat dalam R/3 dengan menggambarkan struktur organisasi dan proses bisnis perusahaan. Tujuan diindetifikasi dengan kode, kode perusahaan mengindetifikasi unit akuntansi yang memiliki neraca saldo dan laporan rugi laba. Ada tiga kategori informasi dalam record master pemasok. Data umum berisi nomor pemasok, nama, alamat, nomor telepon dan item yang sama data kode perusahaan di definisikan pada level kode perusahaan yang dihubungkan dengan modul akuntansi keuangan buku besar dalam R/3. Record master material berisi informasi material yang diadakan, dihasilkan, atau dijual kepelanggan. Record master material digunakan dan didistribusikan ke banyak departemen. Record master material memiliki struktur hieraki.record master infomasi pembeliaan hanya digunakan oleh pembelian. Ia digunakkan untuk alokasi sumber daya , yang merupakan proses evaluasi pemasok.
2. PENGENDALIAN SIKLUS TRANSAKSI PADA PROKUREMEN Karakteristik utama pada flowchart ini adalah pemisahan fungsi sebagai berikut : permintaan (seperti gudang), pembelian, penerimaan, hutang dagang, pengeluaran kas, dan buku besar. v PERMINTAAN (PENYIMPANAN) Permintaaan untuk membeli diawali dari departemen pembelian. permintaan pembelian juga dapat dimulai dari departemen lain dalam perusahaan. Permintaan pembelian disetujui dalam depertemen yang membuatnya.
v PEMBELIAN Tanpa memperhatikan bagaimana atau dimana permintaan pembelian dimulai, fungsi dari departemen pembelian adalah memilih pemasok dan mengatur jangka waktu dan pengiriman. Bagian pembelian kemungkinan dapat menolak permintaan pembelian karena anggaran yang tidak mencukupi, kurangnya otorisasi, atau karna alasan lainnya. Bagian pembelian memilih pemasok dan kemudian menyiapkan pesanan pembelian untuk suatu permintaan. Tembusan dikirimkan ke pemasok. Pemasok mengembalikan tembusan pesanan pembeliaan ke pelanggan untuk mengakui penerimaan pesanan. Departemen yang membuat diberitahu bahwa pesanan pembelian telah dibuat dan pesanan diperiksa seperlunya untuk melakukan verifikasi kelayakan kebutuhan yang di identifikasi dalam permintaan pembelian.
v PENERIMAAN Fungsi penerimaan sebaiknya dipisahkan dari independen dari fungsi penyimpanan. Pesanan pembelian memberikan otorisasi ke departemen penerimaan untuk menerima pengiriman dari pemasok ketika barang telah dikirimkan. Prosedur penerimaan harus punya peran independen untuk menghitung pengiriman dan menyiapkan laporan penerimaan. Independen atau blind count pengiriman dilakukan dengan tidak mengizinkan penghitung punya akses ke kuantitas yang ada pesanan pembelian. Hal ini mengharuskan penghitung untuk menentukan jumlahnya dengan menghitung, karena tidak mungkin hanya menyalin kuantitas dari pesanan pembelian. Supervisor akan membandingkan kuantitas yang diterima berdasarkan penghitungan dengan yang ada dipesanan pembelian dan kemudian menyiapkan laporan penerimaan untuk jumlah kuantitas yang diterima.Pada banyak kasus, hanya orang yang memiliki kemampuan tekhnik yang dapat melakukan inspeksi material dan memberikan jaminan kedepartemen yang meminta atau menggunakannya. Fungsi inspeksi dapat dilakukan untuk tujuan tersebut, entah sebagai bagian dari departemen peneriman atau departemen yang terpisah.
v PENYIMPANAN Departemen penyimpanan menyetujui penerimaan pengiriman dari bagian penerimaan dengan menandatangani laporan penerimaan dan kemudian ke hutang dagang. Jika barang langsung kedepartemen yang meminta dan bukan kedepartemen penyimpanan, supervisor departemen yang meminta mengakui penerimaan pada laporan penjualan dan melanjutkan ke hutang dagang. Verifikasi independen penerimaan pembelian adalah ciri pengendalian dari proses bisnis prokuremen.
v HUTANG DAGANG Hutang dagang bertanggung jawab untuk memulai pembayar ke pemasok. Empat dokumenpermintaan pembelian, pesanan pembelian, laporan penerimaan dan faktur-tersedia untuk mendokumentasikan transaksi pembelian. Penggunaan sistem voucer untuk mendukung pembayaran adalah ciri pengendaliaan dari proses bisnis prokuremen. Sistem voucher di diskusikan dalam konteks proses bisnis pengeluaran kas, topik berikutnya yang didiskusikan pada bab ini.
Beberapa karakteristik lainnya dari pengendalian yang patut diperhatikan adalah: Pemblian tidak mengendalikan barang sesungguhnya, juga tidak memiliki pengendalian pada dokumentasi yang diperlukan untuk pembayaran. Penerimaan dipisah dari fungsi penjagaan pengiriman. Hutang Dagang hanya menangani dokumen dan tidak dapat menerima barang dagangan atau kas secara independen. Permintaan pembelian diperiksa secara independen diluar pembelian. faktur diberikan ke pembelian untuk diperiksa dan disetujui sebelumnya untuk dikirim kehutang dagang. Jangka waktu pembelian diperiksa ketepatan nya oleh bagian luar departemen pembelian. Pencatatan persediaan diperbaharui untuk menunjukan penerimaan barang.
3. INTEGRITAS PROSES BISNIS PROKUREMEN Dokumentasi pembelian memastikan bahwa pengendalian individu diterima sesuai harapan. Pengendalian proses bisnis prokuremen berpusat pada integritas hubungan pembeli penjual. Hubungan pembelian-pemasok lebih merupakan persoalan kebijakan, bukan persoalan prosedur. Kebijakan pembelian di-perlukan untuk mendapatkan penawaran yang kompetitif, yang biasanya di implementasikan dengan menggunakan permintaan dokumen quotation. Pembeli perlu mendapatkan penawaran yang kompetitif dengan meminta dokumen quotation. Pemilih satu penawaran dengan biaya termurah tidak selalu menjadi dasar penerimaan untuk memilih pemasok. Kebijakan untuk melakukan rotasi tanggung jawab seorang pembeli akan melemahkan hubungan pembeli-pemasok, tetapi akan mengurangi kemungkinan spesialiasi pembeli. Daftar pemasok yang disetujui disiapkan oleh fungsi yang independen, yang digunakan untuk membatasi pilihan-pilihan ke pembeli, dimana pemasok telah diseleksi dan didapati bahwa mereka dapat dipercaya, bebas dari masalah keuangan, dan bebas dari konflik kepentingan, menyediakan dukungan yang luas untuk memilih dan mengevaluasi pemasok.
4. PENDEKATAN PERINGKAT ATRIBUT UNTUK MEMILIH PEMASOK Pendekatan peringkat atribut untuk memilih pemasok cocok bila diperlukan pendapat dari beberapa evaluator yang pada waktu yang sama. Langkah yang diperlukan sebagai berikut: Mengidentifikasi dan mendaftar atribut-atribut yang dimasukan dalam evaluasi. Memberikan bobot untiuk setiap atribut berdasarkan tingkat kepentingannya dan objektivitasnya. Memiliki peringkat evaluator individual untuk setiap pemasok pada setiap atribut. Menjumlahkan evaluasi individu dengan mengalikan setiap peringkat angka atribut dengan bobotnya. Setelah biaya relevan seperti harga dari pemasok atau biaya sistem telah diidentifikasi, rasio benefit cost dapat dihitung untuk pembanding. Karena itu tehnik evaluasi atribut menjadi sangat berguna untuk memilih proposal dan mengidentifikasi pemasok atau sistem yang menjadi subjek pertimbangan akhir.
5. PROSES BISNIS PENGELUARAN KAS Proses bisnis pengeluaran kas mengendalikan pengeluaran cek dan pengeluaran aktual. Biasanya cek digunakan pada sebagian besar pengeluaran, dimana pengeluaran dibatasi dalam jumlah kecil yang diambil dari dan dipertanggung jawabkan sebagai dana imprest kas kecil. Ciri utama pengendalian proses bisnis pengeluaran kas adalah penggunaan sistem vocer untuk mendukung pengeluaran cek, pemisahan fungsi persetujuan dengan pengeluaran kas, dan rekonsiliasi bank secara independent
A. HUTANG DAGANG Departement hutang dagang mengakses dokumen yang diperlukan untuk mendukung pengeluaran kas. Hutang dagang merupakan awal proses pembayaran, meliputi menghitung jumlah yang jatuh tempo, diskon (jika ada), dan item lainnya. Cek voucher disiapkan untuk setiap voucher. Cek voucher dagang. Posting ini diringkas pada ayat jurnal. Pemrosesan voucher mencakup pemrosesan distribusi biaya. Voucher dibebankan pada unit organisasional yang diidentifikasi dengan nomer rekening pada voucher. Cek voucher dan voucher disetujui dan dilanjutkan ke departemen pengeluaran kas. Ayat jurnal dilanjutkan ke buku besar.
B. PENGELUARAN KAS Cek Voucher dan vocer diterima dari departement hutang dagang. Setelah cek voucher dan voucher diperiksa, cek ditandatangani dan voucher di cap dan disimpan urut nomor. Kontrol total dari jumlah yang telah diposting disiapkan dan direkonsiliasikan dengan vocer yang diterima dari hutang dagang. Cek voucher dilanjutkan langsung ke yang bayar. Kontrol total dilanjutkan ke buku besar.
C. BUKU BESAR Ayat jurnal diterima dari hutang dagang dan kontrol total dari pengeluaran kas dirikonsiliasi, dan total diposting ke buku besar. Ayat jurnal dan kontrol total disimpan menurut tanggal
D. AUDIT INTERNAL Cek yang telah dicap diterima dari bank bersama - sama dengan laporan bank. Konsiliasi bank independet adalah pengendalian yang penting pada proses bisnis pada pengeluaran kas.
E. SISTEM VOUCHER Sistem voucher pada dasarnya adalah tehnik pemeriksaan. Pengendalian sesungguhnya pada pengeluaran merupakan pemeriksaan terakhir dokumen yang menunjukan seluruh transaksi sebelumnya sampai dengan otorisasi pembayaran. Otorisasi dapat dilakukan dengan menandatangni formulir secara fisik pada paket voucher, menyiapkan suatu dokumen untuk mengotorisasi entri pada register voucher atau memasukan data kedalam komputer. Sistem voucher berpusat pada voucher. Voucher dapat terdiri dari berbagai bentuk dari formulir sederhana atau amplop sampai dengan kombinasi voucher-check (Gambar dibawah). formulir voucher sendiri tidak signifikan. Sistem voucher dapat di operasikan tanpa voucher yang dapat dibaca oleh manusia.
A. POSTING HUTANG DAGANG Pertanyaan dasar pada perancangan sistem vocer berkaitan dengan kapan faktur - faktur diposting ke hutang vocer. menyiapkan vocer untuk faktur individual ketika beberapa faktur menunjuk pada pemasok yang sama pada periode yang sama akan menghasilkan beberapa seri cek untuk pemasok yang sama pada bulan yang sama. Built up voucher sistem merupakan akumulasi beberapa faktur dari beberapa pemasok yang sama dan membayarnya dengan cek tunggal.
6. PROSES BISNIS MANAJEMEN SDM Proses bisnis manajemen SDM berkaitan dengan pembuatan dan pengelolaan sistem informasi yang memproses sdm.
A. PEMROSESAN SDM PADA SAP R/3 Modul SDM pada SAP R/3 termasuk komponen yang menangani tujuan yang telah dinyatakan sebelumnya secara terintegrasi, pada lingkungan Online. SAP R/3 terdiri dari dua modul SDM. Modul administrasi SDM yang berisi pengelolaan karyawan, seperti detail karyawan, data gaji, dan data pkinerja karyawan. Modul perencaan dan pengembangan personel menyediakan alat untuk menyiapkan dana dan mengelola informasi sturktur organisasi. Tipe hubungan hierarki ini dikenal dengan nama "orang tua-anak" atau hubungan sub ordinasi-orangtua. Suatu unit dapat berupa suatu cabang, departemen, tim proyek, dan sebagainya. Setiap unit dilakukan oleh manajer dan setiap unit dialokasikan posisinya ke karyawan individual yang ditugaskan. Komponen manajemen waktu merupakan yang terpenting dan sering digunakan pada modul SDM. Modul ini melakukan pencatatan waktu dan evaluasi waktuuntuk mencatat ketidak hadiran karyawan dan informasi kehadiran. Komponen penggajian dapat menghitung pembayaran berdasarkan informasi akumulasi kehadiran pada komponen waktu atau berdasarkan jumlah yang tetap per periode pembayaran.
Sruktur data memberikan dasar untuk penyimpanan dan manipulasi data. Struktur data SDM terdiri dari 3 elemen : Data master ; record data master pada modul HR-PA dan HR-PD dibuat dan dikelola untuk unit organisasi, profil pekerjaan, karyawan dan pelatihan. Organisasi data ; sistem menpunyai fungsi untuk membuat dan memanipulasi info tipe dan juga menampilkannya ivent personel adalah sebuah grup info tipe. Sebagai contoh, entri untuk karyawan yang menikah akan memerlukan lebih banyak informasi. Sistem juga menghitung tanggal berakhirnya periode percobaan karyawan baru. Objek SDM ; tipe objekk SDM di identifikasi dengan 1 atau 2 huruf sebagai identifikasi. Kode untuk karyawan adalah "p" kode untuk pekerjaan adalah "c" kode untuk objek kualifikasi adalah "q" dan lain - lain. Berikut ini merupakan ilustrasi penggunaan objek SDM. Unit organisasi departemen pemasaran memiliki 5 posisi. Setiap posisi punya deskripsi pekerjaan. Posisi posisinya terdiri dari 1. posisi manajer, 1 posisi supervisor, dan 3 posisi penjual. 7. PENGENDALIAN SIKLUS TRANSAKSI PADA PROSES PENGGAJIAN Proses penggajian sangat kompleks. Pada perusahaan besar, proses ini merupakan prosedur yang paling kompleks dalam opreasinya. Semua level pemerintah menetapkan pajak untuk gaji ; regulasi dan tarif berubah secara konstan, sebagai dampak sistem penggajian sering memerlukan modifikasi secara konstan. Proses penggajian ditentukan oleh hukum dengan sanksi hukuman penjara untuk kelalaian yang disengaja dalam mengelola pencatatan yang memadai
A. PERSONAL Personal (jabatan) kantor bertanggung jawab untuk menempatkan orang dalam penggajian perusahaan, melakukan spesifikasi tarif pembayaran, dan mengotorisasi semua potongan dari pembayaran. Semua perubahan seperti penambahan atau penghapusan karyawan, perubahan tarif pembayaran atau perubahan level potongan dari pembayaran, harus diotorisasi oleh personel kantor.
B. PENCATAT WAKTU Fungsi pencatat waktu bertanggung jawab untuk menyiapkan dan menggunakan laporan kehadiran dan kartu pencatat kerja. Pada perusahaan pemanufakturan, karyawan yang bekerja dengan ukuran jam, dicatat kehadirannya berdasarkan jam yang digunakan untuk bekerja. Pencatat waktu bekerja untuk mengumpulkan dan mengelola kartu pencatat waktu dan atau laporan kehadiran dan melakukan rekonsiliasi data tersebut dengan laporan ringkasan waktu kerja yang diterima dari produksi.
C. PENGGAJIAN Departemen penggajian bertanggung jawab untuk penghitungan sesungguhnya dan menyiapkan penggajian. Perhatikan bahwa penyiapan gaji independent dari penyiapan data input yang digunakan sebagai dasar membayar. Laporan kehadiran diterima dari pencatat waktu.
D. PERSYARATAN PEMROSESAN PENGGAJIAN Informasi dasar karyawan seperti nama, alamat, besar gaji dan potongan perlu untuk menyiapkan gaji. Social Security dan aturan pajak lainnya menetapkan beberapa pajak berdasarkan penggajian. Perusahaan akan mencocokkan potongan - potongan tersebut dan membayarkannya ke pemerintah. Perusahaan dengan karyawan yang dilindungi, dipekerjakan dalam setiap 20 minggu selama tahun kalender. Pembayaran kepada pemerintah federal dilakukan secara kuartalan. Pajak penghasilan federl untuk upah dikumpulkan dalam periode dimana upah dibayarkan. Dengan sistem "bayar saat pulang" perusahaan perlu menahan bagian dari laba karyawannya. Perusahaan melaksanakan bisnis antar negara bagian yang diperlukan oleh federal fair laborstandart act, untuk membayar kelebihan jam kerja dengan tarif minimum 1 atau 1,5 dari tarif reguler untuk jam kerja yang melebihi 40 jam dalam seminggu. Banyak perusahaan juga membayar kelebihan jam untuk yang bekerja pada hari minggu atau hari libur. BAB II PEMBAHASAN
MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA
penulis : Luis R. Gomez - Mejia , David B. Balkin & Robert L. Cardy
Penerbit : Pendidikan Pearson ; 6 edisi
ISBN : 978-013507301
Peran Sumber Daya Manusia dalam Mendapatkan Keunggulan Kompetitif
Abstrak Meskipun manajer mengutip sumber daya manusia sebagai aset perusahaan yang paling penting , banyak organisasi keputusan tidak mencerminkan keyakinan ini . Makalah ini menggunakan VRIO ( nilai , langka , imitability , dan organisasi ) kerangka untuk memeriksa peran bahwa Sumber Daya Manusia ( SDM ) fungsi bermain di mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan . Kami membahas mengapa beberapa sumber populer dikutip keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak , dan aspek sumber daya manusia suatu perusahaan apa yang bias menyediakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan . Kami juga meneliti peran SDM eksekutif sebagai mitra strategis dalam mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam perusahaan .
A. Peran Sumber Daya Manusia dalam Mendapatkan Keunggulan Kompetitif Peneliti sumber daya manusia dan manajer telah lama menyatakan bahwa manusia Fungsi sumber daya memainkan peran penting dalam kinerja perusahaan. Bahkan, sebagian besar perusahaan tahunan Laporan berani menyatakan bahwa orang-orang perusahaan adalah aset yang paling penting. Namun, meskipun ini keyakinan dan pernyataan yang terlalu sering secara luas dipegang, banyak keputusan organisasi menyarankan prioritas rendah relatif pada kedua sumber daya manusia dari perusahaan dan Sumber Daya Manusia (SDM) departemen. Sebagai contoh, ketika organisasi memerlukan pemotongan biaya, mereka terlihat pertama investasi pada orang yang perusahaan seperti pelatihan, gaji, dan headcounts. Selain itu, bahkan ketika manajer puncak menghargai orang perusahaan, mereka mungkin tidak menghargai SDM departemen. Sebagai contoh, ketika ditanya bagaimana pendiri dan CEO dari salah satu yang paling sukses perusahaan teknologi tinggi di dunia memandang pentingnya sumber daya manusia, Direktur Pengembangan Kepemimpinan Strategis menjawab, "Mana yang Anda maksud? Jika Anda berarti Manusia Fungsi sumber daya, atau apa yang kita sebut 'HR besar,' maka ia tidak memiliki banyak nilai bagi mereka sama sekali. Jika Anda berarti orangorang perusahaan, atau apa yang kita sebut 'sedikit jam,' maka ia menempatkan yang sangat tinggi nilai pada mereka. " Jika manajer puncak publik mendukung komitmen mereka untuk sumber daya manusia perusahaan, dan fungsi SDM perusahaan memiliki tanggung jawab besar untuk mengelola sumber daya perusahaan yang berharga ini, lalu mengapa banyak keputusan organisasi tidak bukti komitmen ini dinyatakan kepada orang-orang atau menghormati fungsi SDM? Kami percaya bahwa kesalahan terletak, sebagian, dengan fakta bahwa beberapa SDM eksekutif dapat menjelaskan, dalam hal ekonomi, bagaimana orang-orang perusahaan dapat memberikan berkelanjutan keunggulan kompetitif, dan peran bahwa fungsi SDM bermain dalam proses ini. Selain itu, karena kurangnya pemahaman ini, banyak eksekutif HR gagal untuk mengarahkan kegiatan HR arah mengembangkan karakteristik sumber daya manusia perusahaan yang dapat menjadi sumber berkelanjutan keunggulan kompetitif.
Dalam tulisan ini kita akan membahas ekonomi yang mendasari peran sumber daya manusia dalam keunggulan kompetitif perusahaan. Kami akan membahas View Berbasis Sumberdaya Kantor tersebut (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) dan memeriksa kerangka VRIO (Barney, 1995; 1996) untuk menganalisis sumber keunggulan kompetitif dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Akhirnya, kita akan mendiskusikan implikasi dari kerangka VRIO untuk eksekutif Sumber Daya Manusia yang berusaha untuk mengubah fungsi SDM dalam / organisasi nya menjadi sumber keunggulan kompetitif. Itu Analisis akan memberikan para eksekutif dalam fungsi SDM dengan alat yang diperlukan untuk menganalisis bagaimana mereka dapat mengatur fungsi untuk mengembangkan orang-orang perusahaan sebagai sumber kompetitif yang berkelanjutan keuntungan.
B. sumber daya Keunggulan Kompetitif Akademisi dan manajer memiliki keduanya berusaha untuk memahami faktor-faktor yang menentukan profitabilitas perusahaan selama bertahun-tahun. Berbasis sumber daya pandangan organisasi memberikan fondasi ekonomi untuk memeriksa peran SDM dalam keunggulan kompetitif perusahaan. Pandangan ini berfokus pada sumber daya perusahaan yang dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif dalam industry (Barney, 1995). Tiga tipe dasar sumber daya dapat memberikan keunggulan kompetitif (Barney, 1991).
Sumber daya fisik modal mencakup hal-hal seperti pabrik perusahaan, peralatan, dan keuangan. Sumber daya organisasi modal terdiri dari hal-hal seperti struktur perusahaan, perencanaan, pengendalian, koordinasi dan sistem HR. Akhirnya, sumber daya manusia modal termasuk hal-hal seperti keterampilan, penilaian, dan kecerdasan karyawan perusahaan. Karena pengakuan dari potensi aset manusia organisasi untuk memberikan keunggulan kompetitif, banyak penulis akademis telah menerapkan pandangan berbasis sumber daya untuk memahami peran SDM dalam organisasi. Sebagai contoh, Wright, McMahan, & McWilliams (1994) menggunakan kerangka berbasis sumber daya untuk memeriksa bagaimana sumber daya manusia sebuah perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Lado dan Wilson, (1994) mengeksplorasi potensi Praktek SDM menjadi sumber keunggulan kompetitif. Snell, Youndt, dan Wright (1996) berusaha untuk mengintegrasikan pandangan berbasis sumber daya dengan konsep pembelajaran organisasi.
Aplikasi tambahan dari pandangan berbasis sumber daya sumber daya manusia dibahas di Jackson dan Schuler (1995). Demi diskusi kita tentang peran SDM dalam keunggulan kompetitif, mirip dengan Wright et al. (1994), kita akan fokus pada karakteristik sumber daya manusia perusahaan, termasuk semua pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan komitmen karyawan perusahaan, dan mereka hubungan satu sama lain dan orang-orang di
memberikan perusahaan dengan sumber keunggulan kompetitif, sering sulit untuk menentukan karakteristik yang melakukannya. Selain itu kita mempertimbangkan praktik HR sebagai termasuk semua program, kebijakan, dan praktik yang perusahaan gunakan untuk mengelola sumber daya manusianya. Dengan pemikiran ini, kami mengusulkan bahwa untuk mengidentifikasi nilai sumber daya manusia perusahaan untuk organisasi serta peran yang tepat dari fungsi SDM dalam mengelola manusia perusahaan sumber daya untuk mencapai keuntungan seperti itu, kita perlu mengajukan empat pertanyaan. Pertanyaan-pertanyaan ini termasuk pertanyaan dari nilai, langka, Imitability, dan Organisasi, atau apa yang disebut sebagai kerangka VRIO (Barney, 1995)
VRIO Kerangka Pertanyaan Nilai Perusahaan menciptakan nilai baik melalui penurunan biaya produk / jasa atau membedakan produk / jasa dengan cara yang memungkinkan perusahaan untuk menetapkan harga premium. Dengan demikian, tujuan akhir dari setiap eksekutif HR adalah untuk menciptakan nilai melalui fungsi sumber daya manusia. Pertanyaan pertama bahwa seorang eksekutif HR harus mengatasi adalah "Bagaimana bantuan fungsi SDM baik biaya menurun atau meningkatkan pendapatan? " Alcon Laboratories mencontohkan peran praktik HR biaya langsung menurun. Mencoba untuk menekan biaya asuransi kesehatan, Alcon berusaha untuk mendorong karyawan untuk mengambil bagian dalam lebih murah Preferred Organisasi Provider (PPO) daripada biaya tradisional untuk jenis layanan rencana. VP HR Jack Walters memperhatikan bahwa banyak dokter yang merupakan bagian dari PPO tidak para dokter saat ini digunakan oleh karyawan. Dengan demikian, dalam negosiasi dengan MetLife, ia meminta mereka untuk mengidentifikasi dokter karyawan Alcon menggunakan dan merekrut dokter-dokter ke dalam PPO. MetLife mampu membawa sebagian besar dari mereka dokter ke PPO mereka, dan sebagai hasilnya, Alcon Biaya asuransi kesehatan telah meningkat kurang dari setengah dari rata-rata industri.
meningkatan pendapatan, di sisi lain, adalah tujuan luar negeri yang lebih kepada manajer SDM, tapi satu di mana mereka dapat memainkan peranan penting. Sebagai contoh, Federal Express (FedEx sekarang) menggambarkan nilai yang diciptakan oleh sumber daya manusia. Manajer Federal Express menekankan bahwa mereka adalah "Orang pertama" organisasi. Pernyataan filosofi perusahaan meringkas pandangan mereka dari sumber Keuntungan kompetitif: "Orang-Service-Profit." Fred Smith, pendiri dan CEO perusahaan, mengatakan "Kami menemukan waktu yang lama bahwa kepuasan pelanggan benarbenar dimulai dengan karyawan kepuasan, "(Waterman, 1994). Dengan kata lain, filsafat FedEx adalah bahwa orang-orang yang link utama dalam rantai nilai, dan dengan demikian, nilai diciptakan dengan berfokus pada karyawan pertama. Bagaimana ini dioperasionalkan untuk menciptakan nilai? Penekanan pada kepuasan karyawan diilustrasikan oleh survei sikap tahunan mereka. Sebagian besar organisasi mengelola survei sikap dari waktu ke waktu, dan kadang-kadang menggunakan informasi yang diperoleh dari survei untuk mengatasi sebagian besar masalah organisasi mencolok. Namun, di FedEx, survei sikap merupakan bagian dari tahunan evaluasi manajerial dan proses reward.
Survei ini membahas suasana yang kelompok individu langsung bekerja, manajer langsung, manajer di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi, dan suasana perusahaan pada umumnya. Skor pada item yang meliputi pekerjaan kelompok dan bentuk manajer langsung "indeks kepemimpinan." Indeks ini digunakan dalam dua cara. Jika seorang manajer individu menerima skor rendah pada indeks dari pelaporan kepadanya karyawan, manajer yang menghadapi tahun percobaan panjang. Dalam Waktu saat itu manajer diharapkan dapat meningkatkan nilai ke tingkat yang dapat diterima atau menghadapi beberapa tenis tindakan hukuman. Kedua, setiap tahun tujuan ditetapkan untuk skor perusahaan pada Indeks kepemimpinan. Jika tujuan tidak terpenuhi, atas 300 manajer dalam perusahaan tidak menerima bonus, yang biasanya adalah sekitar 40% dari gaji pokok. Dengan menghubungkan penghargaan dan hukuman untuk tingkat kepuasan karyawan, perusahaan memastikan bahwa karyawan diperlakukan tepat. Ketika mereka diperlakukan dengan benar, mereka memperlakukan pelanggan yang tepat, dan menciptakan nilai.
Filosofi FedEx telah memperoleh basis kian meningkat dukungan empiris. Sebagai contoh, Schneider dan Bowen (1985) hipotesis bahwa praktik HR akan berhubungan dengan karyawan sikap yang akan akibatnya terkait dengan kepuasan pelanggan. Mereka menemukan signifikan hubungan antara praktek SDM dan laporan pelanggan kualitas layanan yang mereka terima dalam sampel bank. Schlesinger dan Zornitsky (1991) menemukan bahwa kepuasan kerja diprediksi persepsi karyawan tentang kualitas layanan serta perbedaan antara karyawan dan persepsi nasabah terhadap kualitas. Ulrich, Halbrook, Meder, Stuchlik, dan Thorpe (1991) ditemukan hubungan yang signifikan antara masa jabatan karyawan dan kepuasan pelanggan. Tornow dan Wiley (1991) menemukan bahwa sikap karyawan seperti kepuasan kerja yang berkaitan dengan ukuran kinerja organisasi. Akhirnya, baru-baru ini, Schmit dan Allscheid (1995) menemukan bahwa persepsi iklim karyawan manajemen, pengawas, moneter, dan dukungan layanan yang terkait dengan karyawan mempengaruhi. Mempengaruhi terkait dengan niat layanan, yang terkait dengan pelayanan pelanggan. Dengan demikian, penelitian empiris mendukung gagasan bahwa kepuasan karyawan terkait dengan kualitas layanan, dan praktek SDM merupakan penentu penting dari karyawan kepuasan. Akhirnya, beberapa praktek HR dapat berdampak baik biaya dan pendapatan.
Continental Airlines memiliki baru-baru ini mengalami perubahan yang luar biasa di mana fungsi SDM memainkan peran penting. Satu dari praktik HR sering dikutip bertanggung jawab atas perubahan ini adalah bonus tepat waktu, sebuah sistem insentif di mana setiap karyawan dibayar bonus sebesar $ 65 untuk setiap bulan maskapai itu di bagian atas industri dalam kinerja tepat waktu (Boisseau, 10/22/95). Meskipun hal ini mungkin tampak seperti datang langsung dari setiap buku teks pengantar (Barlow, 4/7/96), itu asal tidak hampir jadi sederhana. Pada awal tahun 1995, setelah bertahun-tahun pemotongan gaji atau tidak membayar kenaikan gaji, manajemen puncak menemukan bahwa lagi akan mampu memberikan kenaikan gaji kepada karyawan. Eksekutif HR diakui mengambil itu pesan kepada karyawan pada fase kritis turnaround akan menghancurkan moral dan sangat menghambat pergeseran budaya berlangsung. Dengan demikian, para eksekutif HR bersama dengan eksekutif baris datang dengan ide bonus tepat waktu.
Kontinental bergerak dari terakhir untuk pertama dalam industri di tepat waktu kinerja , dan akibatnya telah baik penurunan biaya dan peningkatan pendapatan . Pada biaya sisi , tahun lalu dibayar keluar $ 51 juta bonus , tapi disimpan $ 75 juta penumpang yang lebih rendah
Pertanyaan dari langka Nilai sumber daya manusia sebuah perusahaan adalah kriteria yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk keunggulan kompetitif. Jika karakteristik yang sama dari sumber daya manusia yang ditemukan di banyak bersaing perusahaan, maka karakteristik yang tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk setiap salah satunya. Karakteristik yang berharga tetapi umum sumber daya manusia hanya memberikan kompetitif paritas, memastikan bahwa perusahaan tidak pada kerugian kompetitif besar karena tidak memiliki karakteristik itu. Dengan demikian, seorang eksekutif HR harus memeriksa bagaimana mengembangkan dan mengeksploitasi Karakteristik langka sumber daya manusia perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan melihat kolam tenaga kerja untuk pekerjaan tertentu sebagai relative homogen. Namun, dalam setiap kolam tenaga kerja, perbedaan ada di seluruh individu dalam hal keterampilan kerja terkait dan kemampuan. Dengan demikian, jika asumsi ada di perusahaan-perusahaan yang kolam tenaga kerja adalah homogen, akan ada potensi besar untuk mengeksploitasi karakteristik langka yan karyawan untuk keunggulan kompetitif (Wright et al., 1994). Sebagai contoh, Nordstrom ada di industri ritel yang sangat kompetitif. Industri ini biasanya dicirikan memiliki persyaratan keterampilan yang relatif rendah dan omset tinggi untuk penjualan pegawai. Namun, Nordstrom telah berusaha untuk fokus pada penjual individu sebagai kunci nyakeunggulan kompetitif. Mereka berinvestasi dalam menarik dan mempertahankan muda, penjualan berpendidikan tinggi pegawai yang menginginkan karir di ritel. Mereka menyediakan kompensasi berbasis insentif yang sangat sistem yang memungkinkan Nordstrom penjual untuk membuat sebanyak dua kali rata-rata industri di membayar. Budaya Nordstrom mendorong pegawai penjualan untuk melakukan upaya heroik untuk menghadiri kebutuhan pelanggan, bahkan sampai mengubah ban kempes pelanggan di tempat parkir. Itu Proses perekrutan, praktek kompensasi dan budaya di Nordstrom ini telah membantu organisasi untuk mempertahankan penjualan tertinggi per kaki persegi pengecer di negara ini. Dengan demikian, Nordstrom telah mengambil apa yang dianggap sebagai kolam tenaga kerja yang relatif homogen dan mengeksploitasi karakteristik langka karyawan mereka untuk mendapatkan keuntungan kompetitif
Pertanyaan dari Imitability Karakteristik yang berharga dan langka sumber daya manusia sebuah perusahaan dapat memberikan di atas normal keuntungan bagi perusahaan dalam jangka pendek. Namun, jika perusahaan lain dapat meniru karakteristik ini, kemudian seiring waktu karakteristik akan memberikan tidak lebih dari paritas kompetitif. Dengan demikian, HR eksekutif harus berusaha untuk mengembangkan dan memelihara karakteristik sumber daya manusia perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Hal ini menunjukkan berfokus pada pentingnya social fenomena yang kompleks seperti sejarah yang unik organisasi atau budaya dalam menyediakan kompetitif keuntungan.
Setiap perusahaan memiliki sejarah unik yang mendefinisikan situasi sekarang. Sejarah ini sering memberikan dasar untuk keunggulan kompetitif yang perusahaan lain akan menemukan mustahil untuk meniru. Misalnya, dalam percakapan baru-baru ini, seorang eksekutif tingkat tinggi di salah satu DuPont pesaing meratapi kenyataan bahwa tidak peduli apa yang perusahaannya melakukan (termasuk pembelian DuPont program pelatihan keselamatan), mereka hanya mampu menyamai rekor keselamatan DuPont. Pada Saat bertanya mengapa, jawabannya adalah sederhana, "Ketika perusahaan mulai keluar dengan membuat dinamit, sesuatu terjadi bahwa hanya menanamkan dalam pikiran karyawan akan pentingnya keselamatan. "Dengan demikian, DuPont atasan kinerja keselamatan batang setidaknya sebagian dari sejarah yang unik bahwa pesaing akan menemukanmustahil untuk meniru.
outhwest Airlines mencontohkan peran bahwa fenomena yang kompleks sosial seperti budaya bermain di keunggulan kompetitif. Menurut manajemen puncak perusahaan, perusahaan itu Keberhasilan dapat dikaitkan dengan "kepribadian" perusahaan; budaya menyenangkan dan percaya bahwa menyediakan karyawan dengan baik keinginan dan keleluasaan untuk melakukan apa pun untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. The "Fun" maskapai menggunakan proses seleksi yang luas untuk menyewa pesawat petugas yang akan memproyeksikan citra Fun maskapai. Pelamar harus melalui casting panggilan jenis latihan di mana mereka diwawancarai oleh sebuah panel yang mencakup pramugari saat ini, manajer, dan pelanggan. Para pelamar menceritakan kisah seperti mereka yang paling memalukan Pengalaman di depan panel dan pelamar lainnya. Mereka yang membuatnya melalui panel Wawancara tersebut kemudian diperiksa terhadap profil psikologis yang membedakan masa lalu yang luar biasa pramugari dari orang-orang yang biasa-biasa saja atau lebih buruk.
Selain proses seleksi yang luas, karyawan diberdayakan untuk membuat menghibur bepergian lingkungan dengan budaya organisasi yang kuat yang menghargai pelanggan kepuasan. Kata Herb Kelleher, CEO, "Kami memberitahu orang-orang kami bahwa kami menghargai inkonsistensi. Dengan itu Maksud saya bahwa kita akan membawa 20 juta penumpang tahun ini dan bahwa saya tidak bisa meramalkan semua situasi yang akan muncul di stasiun di sistem kami. Jadi apa yang kita memberitahu orang-orang kita, "Hei, kita tidak bisa mengantisipasi semua hal ini, kamu kamu menangani mereka dengan cara terbaik.
pertanyaan Organisasi Akhirnya, agar setiap karakteristik sumber daya manusia perusahaan untuk menyediakan sumberberkelanjutan keunggulan kompetitif, perusahaan harus diselenggarakan untuk mengeksploitasi sumber daya. Organisasi membutuhkan memiliki di tempat sistem dan praktik yang memungkinkan sumber daya manusia karakteristik untuk menanggung buah potensi keuntungan mereka. Sebagai contoh, kedua General Motors dan Ford secara historis direkrut jalur perakitan pekerja dari pasar yang sama tenaga kerja dasar. Ada sedikit bukti bahwa tingkat keterampilan Ford pekerja secara signifikan lebih tinggi dibandingkan dengan General Motors. Namun, Ford telah lebih berhasil mengembangkan budaya berbasis tim kooperatif dari General Motors. Dua Duanya mobil berangkat untuk mengembangkan program keterlibatan karyawan selama tahun 1970-an dan awalTahun 1980-an. Namun, Ford l ebih berhasil mengubah budaya dan SDM sistem untuk memungkinkan, dan bahkan nilai partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan relatif terhadap GM. Budaya dan HR Ford.
sistem memungkinkan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan memanfaatkan keterampilan kognitif yang sistem GM telah kurang mampu memanfaatkan (Templin, 1992/12/15). Selain itu, sebagai Ford bergerak ke arah mempekerjakan karyawan lebih terampil melalui penilaian yang luas proses, sistem partisipatif yang akan meninggalkan siap untuk meningkatkan keuntungan relatif lebih GM (Templin, 1994/03/10).
Pertanyaan organisasi memfokuskan perhatian pada sistem, sebagai lawan HR tunggal praktek. Pekerjaan baru pada praktek SDM dan kinerja perusahaan tampaknya menunjukkan bahwa SDM praktek yang maksimal efektif bila mereka ada sebagai sistem yang koheren. Wright & Snell (1992) berpendapat bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis diperlukan kegiatan HR terkoordinasi di seluruh berbagai subfunctions. Demikian pula, Wright dan McMahan (1992) definisi SHRM menyerukan "Integrasi horizontal" dari berbagai praktik HR daripada melihat masing-masing secara terpisah. Lado dan Wilson, (1994) berhipotesis bahwa semakin kompleks sistem HR, semakin besar kemungkinan akan adalah untuk melayani sebagai sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. MacDuffie (1995), dalam studi perusahaan manufaktur mobil menemukan bahwa kinerja dimaksimalkan ketika "bundel" SDM praktek yang terkait dengan sistem kerja partisipatif dan sistem produksi yang fleksibel. Wright, McCormick, Sherman, & McMahan (1996) menemukan bahwa praktek-praktek SDM seperti seleksi, penilaian dan kompensasi, tidak berhubungan dengan kinerja keuangan kilang petro-kimia saja, tetapi bahwa mereka sangat berhubungan positif dengan kinerja antara kilang yang memiliki sangat partisipatif sistem kerja studi penelitian ini tampaknya menunjukkan kebutuhan untuk HR fungsi untuk memperhatikan sistem praktik HR, daripada fokus pada masing-masing secara terpisah.
Namun, data kuantitatif dan kualitatif yang dikumpulkan dari studi penelitian yang sedang berlangsung yang dilakukan oleh penulis kedua menunjukkan bahwa sangat sedikit perusahaan yang menghabiskan banyak waktu dan perhatian pada koordinasi masing-masing dari berbagai subfunctions HR (misalnya, staf, kompensasi, pelatihan, dll) dengan satu sama lain. Dari 13 perusahaan dalam penelitian ini, hanya 2 telah secara aktif hadir untuk mencapai integrasi antara sistem kompensasi, seleksi, pelatihan, dan penilaian dan proses . Dengan demikian, tampak bahwa perusahaan yang melakukan melakukan upaya tersebut memiliki setidaknya sementarakeunggulan atas pesaing mereka.dengan demikian , contoh-contoh ini menggambarkan bagaimana kerangka VRIO dapat digunakan untuk menganalisis cara di mana berbagai perusahaan telah berusaha untuk mengembangkan sumber daya manusia sebagai sumber eunggulan kompetitif yang berkelanjutan . Gambar 1 menggambarkan bagaimana menggunakan kerangka VRIO ke menganalisis potensi sumber daya perusahaan menjadi sumber kelemahan kompetitif , kompetitif paritas , keunggulan kompetitif , dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan .
Menurut ini Kerangka , aspek sumber daya manusia yang tidak memberikan nilai hanya dapat menjadi sumber Kerugian kompetitif . Sumber daya atau kegiatan adalah orang yang eksekutif HR harus membuang dari fungsi SDM. Aspek sumber daya manusia yang memberikan nilai, tetapi tidak langka sumber paritas kompetitif. Sumber daya ini tidak akan dianggap sebagai tidak berguna. Tidak untuk memiliki mereka adalah sumber kerugian kompetitif, namun, karena perusahaan lain memiliki mereka, mereka tidak dapat memberikan dan keunggulan di arena kompetitif. Keunggulan kompetitif sementara berasal dari sumber yang memberikan nilai dan jarang terjadi, namun mudah ditiru.
Namun, jika inisumber daya yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif, maka perusahaan lain akan segera meniru mereka, sehingga paritas kompetitif. Akhirnya, aspek sumber daya manusia yang berharga, langka, dan gelisah ditiru, dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, tetapi hanya jika perusahaan tersebut terorganisir untuk memanfaatkan sumber daya tersebut.
Dengan demikian, jelas fungsi SDM, baik melalui langsung mengendalikan atau sangat mempengaruhi karakteristik sumber daya manusia dalam organisasi memegang peranan penting dalam mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan. Namun, hanya membuat hal SDM bias pengaruh kinerja perusahaan hanya bagian dari cerita. Agar SDM untuk benar benar mengembangkan dan mempertahankan sumber keunggulan kompetitif, eksekutif HR perlu memusatkan perhatian dan kegiatan terhadap aspek-aspek sumber daya perusahaan yang akan memberikan keuntungan seperti itu. Dalam berikutnya Bagian kita akan membahas implikasi dari sumber kerangka VRIO of berkelanjutan kompetitif Keuntungan yang mungkin dipengaruhi oleh pemimpin fungsi SDM dalam organisasi
C. Implikasi untuk Keunggulan Kompetitif The VRIO Kerangka menyajikan implikasi apa jenis sumber daya baik dapat dan tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan Batang dari Specific Firm lebih Keterampilan Umum
Teori Human Capital (Flamholtz & Lacey, 1981) membedakan antara keterampilan umum dan keterampilan khusus perusahaan sumber daya manusia. Keterampilan umum adalah kemampuan yang dimiliki oleh individu yang memberikan nilai bagi perusahaan dan dapat dialihkan di berbagai perusahaan. Sebagai contoh, semua perusahaan pesaing memiliki potensi untuk bertambah nilai yang sama dari memperoleh karyawan dengan pengetahuan manajemen umum, kemampuan untuk menerapkan rasio keuangan, atau kognitif umum kemampuan.
Keterampilan khusus, di sisi lain, memberikan nilai hanya untuk sebuah perusahaan tertentu, dan tidak ada nilai perusahaan yang bersaing. Misalnya, pengetahuan tentang bagaimana menggunakan teknologi tertentu hanya digunakan oleh satu perusahaan, atau pengetahuan tentang kebijakan dan prosedur perusahaan yang memberikan nilai kepada perusahaan itu, tapi biasanya tidak akan berharga bagi perusahaan lain. Karena keterampilan umum memberikan nilai yang sama untuk semua perusahaan, orang akan berharap bahwa, mengingat bahkan cukup pasar tenaga kerja yang efisien, ini tidak akan menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk setiap satu organisasi. Dengan demikian, untuk mencari untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan melalui keterampilan umum akan sia-sia. Di sisi lain, hal ini tidak berarti bahwa keterampilan ini tidak penting untuk dua alasan. 1. keterampilan umum yang diperlukan untuk menjaga paritas kompetitif. Sebagai contoh, membaca dan menulis keterampilan dasar keterampilan umum yang tidak akan memberikan keunggulan kompetitif untuk salah satu perusahaan. Namun, perusahaan yang mempekerjakan banyak karyawan yang bias tidak membaca dan menulis akan berada di posisi yang kurang menguntungkan yang cukup di pasar. 2. sebagian besar organisasi telah didefinisikan yang "New Deal" antara perusahaan dan karyawan itu. Kontrak ini psikologis baru (Rousseau & Greller, 1995) ditandai oleh majikan meyakinkan bahwa mereka tidak akan menjamin kerja, tetapi akan menjamin kerja kepada orangorang (Kissler, 1995). Ini memerlukan penyediaan karyawan dengan pelatihan yang diperlukan dan pengembangan yang menjamin mereka jual ke yang lain perusahaan (yaitu, keterampilan umum). Dengan demikian, perusahaan-perusahaan yang gagal untuk berinvestasi dalam keterampilan umum akan mampu menarik dan mempertahankan karyawan yang kompeten.
Selain itu, sementara keterampilan umum yang berlaku di seluruh organisasi, dan dengan demikian kemungkinan besar untuk menghasilkan hanya paritas kompetitif, hal ini tidak menghalangi memperoleh keunggulan kompetitif melalui mendapatkan tingkat tertinggi keterampilan umum. Sebagai contoh, Wright et al. (1994) berpendapat bahwa perusahaan
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan berasal dari Tim lebih dari Individu. Banyak literatur populer di manajemen puncak tampaknya menunjuk pada individu CEO seperti Lee Iaccoca di Chrysler, Jack Welch di GE, atau Lawrence Bossidy di Allied Signal sebagai sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Demikian pula, banyak pekerjaan akademis pencocokan sumber daya manusia untuk strategi organisasi telah difokuskan pada manajer puncak dan mengabaikan karyawan tingkat bawah (cf, Gerstein & Reisman, 1983; Gupta, 1984; Gupta & Govindarajan, 1984; Guthrie, Grimm, & Smith, 1991; Guthrie & Olian, 1991). Melekat asumsi dalam penelitian ini adalah bahwa keterampilan tenaga kerja adalah semua umum di perusahaan, tetapi bahwa manajer individu yang sangat terampil atau tim manajemen puncak yang lebih jarang (Wright et al., 1994). Ini berarti bahwa perusahaan yang memiliki CEO yang tepat atau Presiden mungkin memiliki sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan. Namun, sementara orang-orang yang cukup berharga, jika tenaga kerja pasar sama sekali efisien, mereka tidak mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
dividu yang memiliki keterampilan yang berharga dan langka biasanya dapat mengklaim sebagian besar sewa yang dapat diatribusikan kepada mereka keterampilan (Wright et al., 1994). Sebuah Chief Executive luar biasa, karena visibilitas tinggi kinerja nya, akan segera didekati oleh lainnya organisasi dengan kompensasi yang lebih tinggi. Dalam proses penawaran untuk layanan individu, dia atau dia dapat mengklaim sebagian besar sewa, dan oleh karena itu harga sewa tidak akan dikenakan ke mana perusahaan akhirnya memperoleh layanan yang individu. Banyak perubahan baru-baru ini manajer puncak dari satu perusahaan ke perusahaan lain (misalnya, Gerstner untuk IBM) serta cepat naik gaji eksekutif puncak mencontohkan kesia-siaan mencari berkelanjutan keunggulan kompetitif dari keterampilan satu individu. Di sisi lain, eksploitasi Nilai sinergis dari sejumlah besar individu yang bekerja bersama-sama cukup mahal jika tidak mustahil bagi pesaing untuk meniru. Dengan demikian, tim atau kelompok yang lebih besar, karena kausal ambiguitas dan kompleksitas sosial, memberikan potensi yang lebih besar untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Alchian & Demsetz (1972) tim produksi didefinisikan sebagai "produksi di mana (1) beberapa jenis [manusia] sumber daya yang digunakan dan (2) produk tidak jumlah output dipisahkan dari setiap sumber daya bekerja sama, "(hal. 779). Karena output lebih dari jumlah yang dipisahkan output dari setiap sumber daya bekerja sama, sulit, jika bukan tidak mungkin untuk mengidentifikasi sumber tertentu dari keunggulan kompetitif. Dengan kata lain, keunggulan kompetitif berasal dari tim produksi ditandai sebagai kausal ambigu, sehingga, sehingga sulit bagi pesaing untuk meniru. sebuah keuntungan tambahan dari tim produksi adalah bahwa individu menjadi terkait dalam transaksi hubungan tertentu, sehingga sumber daya manusia yang spesifik transaksi. Dengan kata lain, tim anggota terlibat dalam hubungan yang kompleks sosial yang tidak dapat dialihkan di organisasi, sehingga hanya menguntungkan organisasi di mana hubungan tersebut berkembang. Ini memerlukan pengembangan orientasi tim, seperti yang telah dicontohkan di antara bagian atas manajer di Continental Airlines. Salah satu bagian dari turnaround mereka adalah penggantian 36 dari pejabat top perusahaan dalam jangka waktu 12 bulan. CEO Gordon Bethune menyatakan "Mengapa Anda pikir sebagian besar dari mereka menghilang VP? Kebanyakan dari mereka tidak bisa menjadi pemain tim. "Ini memiliki mengakibatkan reorientasi antara manajer puncak di Continental untuk fokus pada tujuan tim bukannya ketat fokus pada tujuan pribadi mereka sendiri (Boisseau, 4/22/95). Ini menyoroti pentingnya fungsi SDM dalam mengembangkan dan memelihara hubungan antara anggota organisasi. Banyak Pengembangan Organisasi tradisional kegiatan seperti team building dan resolusi konflik sekarang ditemukan di departemen HR dari Fortune 500 perusahaan (McMahan & Woodman, 1992). Selain itu, peneliti mulai mengeksplorasi kepercayaan di antara anggota organisasi sebagai salah satu penentu kinerja perusahaan
Mishra & Mishra , 1994) . Jelas kepercayaan dan hubungan baik antara anggota organisasi adalah aset spesifik perusahaan yang memberikan nilai , cukup langka , dan sangat sulit untuk pesaing untuk meniru .
keunggulan Kompetitif Berkelanjutan Batang dari HR Sistem lebih dari Single HR Praktek. Sebagian besar tulisan di Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia telah difokuskan pada manusia praktek sumber daya sebagai sumber keunggulan kompetitif (misalnya, Schuler & MacMillan, 1984). Itu asumsi adalah bahwa perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam praktekpraktek terbaik sumber daya manusia, yaitu, memiliki yang terbaik sistem seleksi, atau program pelatihan terbaik, atau sistem penghargaan terbaik, dll, akan memiliki kompetitif keuntungan atas perusahaan-perusahaan yang gagal untuk menggunakan praktek ini. Kedua karya terbaru pada Utilitas Analisis SDM rogram (cf, Boudreau, 1991; Cascio, 1987; Jones & Wright, 1993; Steffy & Maurer, 1991) dan penelitian empiris tentang hubungan antara praktek SDM dan kinerja (misalnya, Terpstra & Rozelle, 1993) telah menunjukkan bahwa praktik HR yang memberikan nilai kepada perusahaan.
Sementara setiap praktek-praktek memberikan nilai, dalam kerangka VRIO mereka tidak mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sendiri. Mengingat penekanan baru pada benchmarking untuk mengidentifikasi praktek-praktek SDM yang paling efektif, praktek yang efektif individu mudah ditiru, dan dengan demikian, dapat memberikan keuntungan sementara hanya untuk waktu yang singkat sampai pesaing dapat menyalinnya. Fakta bahwa praktek-praktek individu tidak akan mungkin menyebabkan kompetitif yang berkelanjutan Keuntungan tidak berarti bahwa praktek ini tidak penting dan dengan demikian, eksekutif HR dapat mengabaikan mengidentifikasi praktek terbaik untuk masing-masing dari berbagai kegiatan HR. Kegagalan untuk berinvestasi dalam state-of-the-art seleksi, pelatihan, dan sistem reward dapat mengakibatkan suatu perusahaan memiliki kompetitif
Kerugian antara sumber daya manusia. Selain itu, serangkaian sementara kompetitif Keuntungan yang diperoleh melalui inovasi terus-menerus masih cukup berharga bagi perusahaan. Namun, tantangan bagi SDM adalah untuk mengembangkan sistem praktik HR yang membuat efek sinergis daripada mengembangkan seperangkat praktek independen terbaik HR (Becker & Gerhart, 1996; Gerhart, Trevor, & Graham, 1996; Lado & Wilson, 1994; Wright & Snell, 1992; Wright et al., 1994). Hal ini membutuhkan pola pikir yang berubah dari subfunctional tradisional (Seleksi, pelatihan, penilaian, kompensasi, dll) pandangan HR satu di mana semua ini subfunctions independen dipandang sebagai komponen yang saling terkait dari yang sangat saling bergantung sistem. Keterkaitan komponen sistem membuat keuntungan sulit, jika tidak mustahil bagi pesaing untuk mengidentifikasi dan copy. Hal ini juga membutuhkan waktu investasi dan energi ke mengembangkan sistem dan struktur untuk mengintegrasikan berbagai praktik HR sehingga mereka melengkapi, bukannya bertentangan satu sama lain. Sementara ini terdengar cukup umum-sensical, percakapan kami dengan sejumlah eksekutif HR secara konsisten menunjukkan bahwa sangat sedikit SDM departemen telah mengembangkan setiap sistem dan struktur tersebut. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan yang telah dikembangkan sangat sistem terintegrasi tampaknya telah memperoleh sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Penelitian terbaru pada sekumpulan praktik HR mendukung gagasan ini (misalnya, Delaney & Huselid, 1996; Delery & Doty, 1996; Huselid, 1994; MacDuffie, 1995; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996). Implikasi ini dari VRIO kerangka run terhadap butir banyak saat ini pemikiran manajemen yang menekankan pentingnya menemukan CEO yang tepat, outsourcing SDM fungsi, atau mencari keunggulan kompetitif berkelanjutan melalui menemukan satu praktek SDM terbaik. Saya T tidak berarti bahwa kegiatan ini tidak berharga, tetapi hanya bahwa mereka tidak lengkap, khususnya dalam membimbing pengambilan keputusan eksekutif HR. Bagian berikut akan memeriksa implikasi dari kerangka VRIO untuk eksekutif HR.
d. Implikasi untuk Eksekutif HR VRIO Kerangka menyajikan sejumlah implikasi bagi para eksekutif HR. Di dalamnya umum menyoroti fakta bahwa eksekutif HR memainkan peran penting dalam mengelola manusia perusahaan aset, mereka yang memiliki potensi terbesar untuk menjadi sumber kompetitif yang berkelanjutan keuntungan. Namun, lebih khusus, memberikan panduan tentang pengelolaan Fungsi SDM dalam organisasi dengan cara yang menciptakan keunggulan kompetitif. Kami menggariskan empat ini implikasi besar di bawah ini, dengan pertanyaan-pertanyaan untuk membantu memandu eksekutif HR dalam mengelola Fungsi. 1. Memahami nilai-orang di perusahaan dan peran mereka dalam keunggulan kompetitif. Mengetahui nilai ekonomi sumber daya manusia perusahaan adalah prasyarat sebelum eksekutif HR dapat mulai mengelola fungsi strategis. Reichheld (1996) catatan bahwa orang-orang berkontribusi terhadap perusahaan dalam hal efisiensi, pemilihan pelanggan, retensi pelanggan, rujukan pelanggan, dan rujukan karyawan. Orang memainkan peran penting dalam keberhasilan setiap perusahaan, tetapi orang-orang melakukannya dan bagaimana mungkin berbeda-beda di perusahaan-perusahaan. Pengetahuan ini adalah diperlukan titik awal untuk setiap eksekutif HR untuk bertindak sebagai mitra strategis. Sebagai contoh, penelitian kami menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang sangat bergantung pada inovasi dan produk pengembangan (misalnya, Merck) berpendapat bahwa mereka R & D kemampuan ilmuwan untuk mengembangkan sukses baru produk adalah hal utama yang membedakan mereka dari pesaing. Perusahaan manufaktur seperti Dell Computer, di sisi lain, menekankan keuntungan efisiensi produksi mereka bias peroleh melalui memanfaatkan semua kemampuan bangsa mereka dan usaha. Akhirnya, perusahaan berorientasi layanan seperti sebagai Continental Airlines mencatat bahwa pesawat, rute, gerbang dan harga yang hampir identik dalam industri. Dengan demikian, keunggulan kompetitif mereka hanya bisa datang melalui efisien, ramah layanan yang membuat selebaran ingin melakukan penerbangan berikutnya mereka tentang Continental. Demikian pula, sementara semua orang perusahaan adalah penting, beberapa memberikan pengaruh yang lebih besar untuk keunggulan kompetitif. Karena kebutuhan untuk inovasi, R & D ilmuwan Merck menyediakan pengaruh yang lebih besar untuk sukses daripada karyawan manufaktur per jam. Di sisi lain, adalah karyawan per jam baris (agen tiket, pramugari, awak gerbang, bagasi penangan) yang berdampak langsung terhadap pengalaman terbang yang memiliki dampak yang relatif stonger pada kompetitif keuntungan untuk Continental Airlines. Dengan demikian, para eksekutif HR harus terlebih dahulu memahami peran orang perusahaan dalam persaingan keuntungan sebelum dapat membuat keputusan tentang bagaimana posisi kiriman dari Fungsi. Hal ini mengarah pada pertanyaan-pertanyaan berikut: Atas dasar apa adalah mencari perusahaan untuk membedakan diri dari pesaing? Produksi efisiensi? Inovasi? Pelayanan Pelanggan? Dimana dalam rantai nilai adalah leverage terbesar untuk mencapai diferensiasi ini? Mana karyawan atau kelompok karyawan memberikan potensi terbesar bagi kita untuk membedakan perusahaan kami dari pesaing kita?
2. Memahami konsekuensi ekonomi dari praktik sumber daya manusia dalam suatu perusahaan. Setelah seorang eksekutif HR memahami cara-cara tertentu di mana orang-orang perusahaan memberikan Nilai, perlu untuk memeriksa nilai HR yang menyediakan atau dapat memberikan. Penelitian baru-baru ini telah menemukan hubungan antara praktek SDM dan kinerja keuangan perusahaan (Delery & Doty, 1996; Huselid, 1995; 1996; McDuffie, 1995; Welbourne & Andrews, 1996; Youndt, Snell, Dean, dan Lepak, 1996). Sedangkan penelitian ini menjanjikan, penelitian lebih lanjut adalah diperlukan tentang bagaimana, tepatnya, dampak ini diperoleh Kami percaya bahwa ada dua cara dasar. Pertama, praktik HR adalah tuas penting dimana perusahaan mengembangkan sumber daya manusia dan komitmen karyawan. Ini adalah praktik HR yang bisa berdampak langsung terhadap keterampilan tenaga kerja yang dapat memberikan nilai bagi perusahaan. Praktik-praktik ini juga dapat membantu untuk mengembangkan komitmen karyawan yang bersedia mengalokasikan perilaku diskresioner mereka terhadap tujuan organisasi (MacDuffie, 1995; Wright, et al 1996.). Dengan kata lain, praktik HR memainkan peran penting dalam mengembangkan aset manusia yang memberikan keunggulan kompetitif. Hal ini juga penting untuk memahami bahwa praktek SDM dan fungsi SDM memerlukan biaya untuk organisasi. Dengan demikian, SDM dapat mempengaruhi kinerja perusahaan melalui efisiensi dalam mengembangkan aset manusia yang merupakan sumber keunggulan kompetitif (Ulrich, 1997). Produk dan layanan yang diberikan oleh fungsi SDM dapat terlalu banyak atau terlalu sedikit, kualitas tinggi atau kualitas rendah, langsung terkait dengan kebutuhan bisnis atau tidak terkait dengan bisnis . Untuk praktek contoh SDM dikembangkan karena mereka adalah mode terbaru tanpa analisis yang cermat kemampuan mereka untuk memenuhi kebutuhan bisnis strategis keduanya berlebihan dan tidak efisien. Demikian pula, kegagalan untuk mengembangkan praktek-praktek yang akan membantu bisnis alamat kebutuhan hasil dalam waktu kurang dari optimal organisasi efektivitas. Atau, akhirnya, praktik HR dirancang untuk memenuhi kebutuhan bisnis yang disampaikan di biaya yang berlebihan atau dengan kualitas rendah berdampak negatif terhadap kinerja keuangan perusahaan. Dengan demikian, HR eksekutif perlu menilai kedua menu praktik dan layanan SDM yang ditawarkan serta kualitas dan efisiensi dalam pengiriman mereka. Misalnya, sebagai bagian dari turnaround Continental Airlines ', fungsi SDM mengambil melihat panjang pada layanan apa yang mereka berikan dan bagaimana efisien layanan tersebut disediakan.
Hasil analisis ini adalah penghapusan dan konsolidasi dari sejumlah program pelatihan yang hanya berhubungan dengan bisnis sambil tetap beberapa program pelatihan yang tersisa internal perusahaan, outsourcing manfaat dan beberapa kegiatan pelatihan / pengembangan, dan pengembangan berbagai rencana membayar variabel (bonus tepat waktu, rencana bonus manajemen, bagi hasil, dll) Bahkan saat ini perusahaan sedang menjajaki outsourcing perusahaan lebih lanjut dan strategis emitraan sebagai cara untuk mengurangi biaya fungsi. Akhirnya, dalam upaya untuk tetap dekat dengan pelanggan mereka, fungsi SDM baru-baru ini disurvei petugas perusahaan mengenai pentingnya layanan yang diberikan oleh HR serta efektivitas HR at memberikan mereka jasa. Upaya ini akan membimbing mereka pada bidang-bidang untuk perbaikan lebih lanjut. Dengan demikian, para eksekutif HR berusaha untuk mengeksplorasi nilai yang diciptakan oleh fungsi mereka perlu bertanya pertanyaan-pertanyaan berikut: Siapa pelanggan internal Anda dan seberapa baik Anda tahu bagian mereka dari bisnis? Apakah ada kebijakan organisasi dan praktek yang membuat sulit bagi internal Anda klien untuk menjadi sukses? Layanan apa yang Anda berikan? Jasa apa yang harus Anda berikan? Layanan apa jika Anda tidak memberikan? Bagaimana layanan tersebut mengurangi biaya mereka / meningkatkan pendapatan mereka? Bisa layanan tersebut disediakan lebih efisien dengan vendor luar? Dapatkah Anda memberikan layanan tersebut lebih efisien? Apakah manajer dalam fungsi SDM memahami konsekuensi ekonomi mereka lapangan pekerjaan?
3. Memahami bagaimana sumber daya manusia dan praktek sumber daya manusia di perusahaan Anda dibandingkan dengan orang-orang di perusahaan bersaing.Dua pertanyaan sebelumnya memusatkan perhatian HR eksekutif internal dalam organisasi . Namun, dalam lingkungan yang kompetitif , seseorang tidak bisa mengabaikan tindakan pesaing , dan ini juga berlaku HR . Oleh karena itu , perlu untuk memeriksa fungsi SDM pesaing untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang praktik HR dan hubungan menentukan kompetisi ini. Namun, informasi ini hanya berharga sejauh itu digunakan untuk mengembangkan strategi untuk mengubah lanskap kompetitif untuk keuntungan perusahaan Anda. Kegiatan benchmarking tersebut telah menjadi hampir biasa dalam industri karena perusahaan melihat baik di dalam maupun di luar industri mereka mencari "praktik terbaik." Benchmarking menyediakan informasi yang dapat berharga atau berguna, tergantung pada bagaimana ia digunakan. Jika tujuan dari Kegiatan ini hanya untuk mengidentifikasi praktek-praktek SDM perusahaan yang sukses untuk meniru mereka, maka Biaya kemungkinan akan lebih besar daripada manfaatnya. Benchmarking mengidentifikasi aturan kompetisi di industri, dan dapat maksimal berharga dalam memberikan informasi tentang dua isu. Pertama, membantu perusahaan untuk mengidentifikasi apa yang praktek-praktek unggul kompetisi bergerak di mana mungkin memberikan mereka keunggulan kompetitif sampai perusahaan lain yang mampu menirunya. Sebagai contoh, 5 tahun yang lalu Nieman Marcus, pengecer kelas atas, menerapkan pelacakan pemohon canggih sistem yang secara signifikan mengurangi biaya perekrutan mereka. Karena sistem ini dibeli dari vendor luar, tidak butuh waktu lama bagi pesaing untuk meniru keunggulan melalui menerapkan sistem serupa. Namun, memiliki pesaing tidak teridentifikasi sistem sebagai Keuntungan, kinerja keuangan mereka mungkin telah menderita sia-sia.
Kedua, benchmarking harus digunakan untuk mengidentifikasi cara-cara untuk melompati pesaing. Ini adalah dicapai melalui pengembangan praktik HR yang inovatif, dan sangat sukses jika mereka adalah orang yang pesaing akan merasa mahal atau sulit ditiru. Sebagai contoh, salah satu Merck pabrik baru bergeser ke sistem gaji variabel menyerupai jenis gainsharing Rencana. Rencana ini telah sangat sukses bahkan ketika tanaman lain dalam industri dan wilayah geografis telah membubarkan rencana tersebut. Mengapa bekerja di Merck? Merck manajer manufaktur atribut keberhasilan untuk fakta bahwa perusahaan telah secara tradisional memiliki budaya yang ditandai oleh tingginya tingkat kepercayaan antara karyawan dan manajemen.
Dengan demikian, sistem kompensasi, sementara imitable dalam formula, struktur, dan prosedur, tidak imitable dalam praktek sejak keberhasilannya adalah bergantung pada sejarah yang unik dan budaya Merck. Dengan demikian, para eksekutif HR berusaha untuk memahami fungsi mereka dalam hubungan dengan pesaing sebagai sarana mengidentifikasi praktek-praktek harus disalin untuk mempertahankan paritas kompetitif, yang praktek dapat inovatif disampaikan untuk memberikan keunggulan sementara, atau yang praktek dapat dihubungkan dengan situasi yang unik (budaya, sejarah, sistem manajemen lainnya, dll) dari perusahaan di memesan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. Hal ini mengarah pada pertanyaanpertanyaan berikut: Bagaimana keterampilan tenaga kerja pesaing Anda (terutama dalam pekerjaan utama) dibandingkan dengan orang di perusahaan Anda?
4. Memahami peran fungsi SDM dalam membangun organisasi Kemampuan untuk masa depan. Ketegangan konstan ada di trade-off antara fokus pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya pada jangka pendek dan jangka panjang di sebagian besar organisasi. Konflik ini juga ada dalam fungsi SDM. Banyak fungsi SDM yang berjuang begitu keras dengan memenuhi kebutuhan saat ini bahwa mereka memiliki sedikit waktu untuk mengeksplorasi rencana organisasi jangka panjang. Namun, kecenderungan ini harus menjadi rusak jika eksekutif HR ingin memainkan peran mitra strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur teknologi tinggi kita kenal dengan telah melihat luar biasa pertumbuhan di kedua pendapatan dan headcount selama 4 tahun terakhir. Pertumbuhan ini telah menghasilkan Fungsi SDM berjuang untuk bersaing dengan kebutuhan perekrutan dan pelatihan dari tumbuh kuat sebesar 40% per tahun. Namun, pertumbuhan tersebut juga telah membuat sulit untuk fungsi HR untuk memperhatikan mengembangkan infrastruktur organisasi yang diperlukan untuk mempertahankan pertumbuhan.
Selama 2 masa lalu tahun fungsi SDM di perusahaan ini telah mulai berinvestasi dalam mengembangkan kemampuan organisasi melalui penciptaan suksesi dan sistem perencanaan pembangunan untuk tim manajemen dan sistem perencanaan sumber daya manusia untuk seluruh organisasi. Tanpa tersebut investasi, prospek pertumbuhan perusahaan akan secara substansial terbatas. Dengan demikian, terlepas dari kebutuhan untuk memberikan layanan HR tradisional untuk memenuhi organisasi kebutuhan saat ini, fungsi SDM harus mempertimbangkan kebutuhan organisasi masa depan melalui penjawab pertanyaan-pertanyaan berikut.
Dengan demikian , terlepas dari kebutuhan untuk memberikan layanan HR tradisional untuk memenuhi organisasi kebutuhan saat ini , fungsi SDM harus mempertimbangkan kebutuhan organisasi masa depan melalui penjawab pertanyaan-pertanyaan berikut . Apa kompetensi inti perusahaan , atau kompetensi inti perusahaan sedang mencoba untuk berkembang pada 5-10 tahun ke depan ? Apa yang akan menjadi persaingan 5-10 tahun dari sekarang dalam hal perusahaan Anda pasar produk dan pasar tenaga kerja ? Apa jenis sumber daya manusia akan perusahaan Anda perlu bersaing dengan sukses lima tahun mulai sekarang? Sepuluh tahun dari sekarang ? Apa jenis praktik HR yang dibutuhkan saat ini untuk membangun organisasi yang dibutuhkan dalam masa depan?
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN KESIMPULAN 1. Proses Bisnis Prokuremen A. Pengertian Prokuremen Prokuremen adalah proses bisnis dari pemilihan sumber daya, pemesanan dan mendapatkan barang atau jasa. Barang atau jasa bisa diperoleh secara internal jika barang diha silkan oleh entitas lain dalam perusahaan. Pembelian adalah sinonim untuk prokuremen.
A. MENENTUKAN KEBUTUHAN Permintaan pembelian adalah dokumen internal yang dibuat untuk meminta sesuatu pada suatu waktu tertentu. Dokumen ini juga dapat dibuat secara otomatis oleh sistem MRP. Sistem MRP dapat melakukan analisis secara canggih untuk menentukan kebutuhan berdasarkan permintaan pelanggan untuk suatu item dan proses produksi perusahaan. Permintaan pembelian mempunyai field input yang mengidinkasikan bagaimana dokumen tersebut dibuat, manual atau otomatis. permintaan pembelian diproses baris demi baris sehingga setiap baris menunjukkan kebutuhan yang terpisah setelah selesai permintaan pembelian dilanjutkan secara elektronik ke supervisor untuk di setujui.
B. MEMILIH SUMBER DAYA Langkah berikutnya dalam proses bisnis ini adalah menentukan sumber penyedia untuk permintaan pembeliaan. R/3 dapat memeriksa apakah ada kontrak dengan pemasok untuk menyediakan suatu item yang diminta jika kontrak ada , R/3 memberikan jumlah yang diminta. R/3 mendukung proses pemilihan dengan beberapa cara R/3 memonitor perjanjian ringkas yang ada dengan pemasok. perjanjian ringkas merupakan kontrak yang menetukan perjanjian jangka panjang dengan pemasok. R/3 mengelola daftar sumber persediaan yang disetujui dan tidak disetujui.
C. PERMINTAAN UNTUK QUOTATION Setelah memilih pemasok, berikutnya R/3 digunakan untuk menghasilkan dokumen permintaan untuk quotation. Permintaan untuk quotation dibuat untuk item atau jasa yang sangat mahal atau untuk item atau jasa yang penawarannya diperlukan sebagai kebijakan perusahaan. Dokumen ini dikirim kepemasok yang akan dipakai untuk kofirmasi harga dan jangka waktu pembayaran untuk supply produk atau jasa.
D. MEMILIH PEMASOK R/3 mebandingkan kebutuhan prokuremen dengan catatan pemasok yang telah dicatat dalam dokumen qoatatio dan mengindikasikan quotation yang pantas untuk permintaan. R/3 akan mengirimkan suatu surat penolakan ke pemasok untuk penawaran yang tidak diterima. R/3 menawarkan fungsi evaluasi pemasok secara otomatis untuk membantu organisassi dalam proses bisnis prokuremen. R/3 menilai pemasok dengan dasar nilai 100 yang ditentukan dengan kriteria yang berbeda seperti catatan pengiriman dari pesanan sebelumnya, pelayanan, harga,kualitas, dan lebih dari 99 kriteria yang dapat didefinisikan oleh pemakai.
E. MENERBITKAN PESANAN PEMBELIAN Dokumen pesanan pembelian mengidentifikasi pemasok dan mengkonfirmasi barang yang dipesan, jumlah, harga, tanggal pembelian, jangka waktu pengiriman dan jangka waktu pembayaran .pesanan pembelian dapat dibuat dari awal dengan referensi dokumen yang ada.pesanan pembelian dapat dikirim dalam bentuk kertas seperti fax, atau secara elektronik, seperti dokuenm EDI. Perjanjian ringkas merupakan perjanjian jangka panjang dengan pemasok.Ada dua tipe perjanjian ringkas yaitu : kontrak dan perjajian penjadwalan. Kotrak adalah perjanjian ringkas dimana pemasok menyediakan material selama periode waktu tertentu. Perjanjian penjadwalan sama dengan kontrak tetapi juga menetukan harga item. Penggunaan R/3 juga dapat membantu menyiapkan kontrak dan atau perjanjian penjadwalan pada waktu yang bersamaan dimana pesanaan pembelian disiapkan.
F. PENERIMAAN BARANG Ketika pemasok melakukan pengiriman, dokumen penerimaan barang disiapkan dalam R/3. Tipe dokumen ini sering disebut laporan penerimaan. Dokumen penerimaan barang diterbitkan ketika barang disimpan sebagai persediaan barang tanpa memperhatikan sumbernya. Dokumen penerimaan barang dapat disiapkan dengan tiga cara.cara pertama dengan sistem manajemen persediaan ketika barang diserahkan ke penyimpanaan sementara. Cara kedua dokumen penyimpanan barang dapat disiapkan dengan referensi pesanaan pembelian. Cara ketiga barang yang diterima dapat di posting ke dalam inspeksi kualitas.
G. VERIFIKASI FAKTUR Faktur harus diperiksa dan dicocokan dengan dokumen penerimaan barang dan pesanan pembeliaan ke pembayaran. Proses bisnis ini dikenal dengan nama verifikasi faktur memastikan bahwa biaya dan kebutuhan kuantitas sudah dipenuhi. R/3 memiliki komponen verifikasi faktur. Komponen ini tidak bertanggung jawab terhadap pembayaran sesungguhnya dari faktur. Jika sutu faktur sudah diposting, R/3 melakukan 3 cara pencocokan untuk membandingkan pesanan pembelian dengan barang yang diterima dan dengan faktur pemeriksaan ini juga memastikan tidak adanya pembebanan yang tidak konsisten yang dikirimkan adalah jumlah yang benar.
H. PEMBAYARAN KEPADA PEMASOK Jika faktur juga diposting, pembayaran dapat dilakukan. Pembayaran dibuat sesuai dengan jangka waktu pembayaran dan persyaratan yang ditetukan dalam pesanan pembelian atau record master pemasok. Pembayaran diproses melalui hutang dagang dalam akuntansi keuangan.
I. RECORD MASTER Record master dibuat dalam R/3 dengan menggambarkan struktur organisasi dan proses bisnis perusahaan. Tujuan diindetifikasi dengan kode, kode perusahaan mengindetifikasi unit akuntansi yang memiliki neraca saldo dan laporan rugi laba. Ada tiga kategori informasi dalam record master pemasok. Data umum berisi nomor pemasok, nama, alamat, nomor telepon dan item yang sama data kode perusahaan di definisikan pada level kode perusahaan yang dihubungkan dengan modul akuntansi keuangan buku besar dalam R/3. Record master material berisi informasi material yang diadakan, dihasilkan, atau dijual kepelanggan. Record master material digunakan dan didistribusikan ke banyak departemen. Record master material memiliki struktur hieraki.record master infomasi pembeliaan hanya digunakan oleh pembelian. Ia digunakkan untuk alokasi sumber daya , yang merupakan proses evaluasi pemasok.
SARAN Demikian makalah yang kami buat, semoga dapat bermanfaat bagi pembaca. Apabila ada saran dan kritik yang ingin di sampaikan, silahkan sampaikan kepada kami. Apabila ada terdapat kesalahan mohon dapat mema'afkan dan memakluminya, karena kami adalah hamba Allah yang tak luput dari salah khilaf, Alfa dan lupa. Wabillah Taufik Walhidayah Wassalamu'alaikum Wr. Wb.
Kesimpulan 2. Sumber daya manusia Salah satu implikasi penting dari kerangka VRIO adalah bahwa fungsi Sumber Daya Manusia mengelola serangkaian sumber daya ( misalnya , keterampilan sumber daya manusia , komitmen karyawan , budaya , kerja sama tim , dll ) yang paling mungkin untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ke dalam abad berikutnya. Ini harus menggambarkan pentingnya peningkatan SDM dalam mempengaruhi organisasi kinerja dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Namun, selain menyoroti peran penting bahwa eksekutif HR memainkan, juga memberikan panduan untuk eksekutif HR bagaimana untuk secara efektif mendapatkan dan mempertahankan peran mitra strategis.
The VRIO Kerangka membantu Eksekutif Sumber Daya Manusia untuk mengevaluasi semua kegiatan fungsi terhadap kriteria nilai, langka, imitability, dan organisasi. Sekali lagi, kegiatan HR yang berharga tetapi tidak jarang, atau berharga dan langka tapi imitable tidak menjadi diabaikan. Ini adalah kegiatan yang fungsi harus melakukan untuk mempertahankan paritas kompetitif atau untuk memberikan keunggulan kompetitif sementara. Sebagai contoh, perusahaan pesaing kemungkinan bisa meniru sistem seleksi khusus yang mengidentifikasi kemampuan kognitif, keterampilan teknis, dan / atau antarpribadi keterampilan yang memberikan nilai. Namun, gagal untuk mengidentifikasi keterampilan ini melalui seleksi dapat menghasilkan Kerugian kompetitif parah.
Pencarian utama harus untuk fungsi HR untuk memberikan perusahaan dengan sumber daya yang memberikan nilai, jarang terjadi, tidak dapat dengan mudah ditiru oleh organisasi lain. Ini memerlukan pengembangan karyawan yang terampil dan termotivasi untuk memberikan produk dan layanan berkualitas tinggi, dan mengelola budaya organisasi untuk mendorong kerja sama tim dan kepercayaan. Ini mengharuskan Fungsi SDM lebih fokus perhatian pada pengembangan sistem koheren praktik HR yang mendukung tujuan tersebut.
Lebih penting lagi, bagaimanapun, adalah bahwa VRIO kerangka poin untuk kebutuhan yang sama sekali pola pikir baru mengenai peran eksekutif HR dalam organisasi. Banyak eksekutif HR mengeluh bahwa mereka belum diundang untuk perencanaan strategis "meja." Namun, setelah pemeriksaan, menjadi jelas bahwa para eksekutif ini baik tidak menyadari atau tidak dengan jelas berkomunikasi dengan para perencana strategis alasan ekonomi bahwa mereka harus berada di meja. Saya tampak bahwa ada terlalu banyak eksekutif HR yang melihat diri mereka sebagai Sumber Daya Manusia orang-orang yang kebetulan bekerja dalam bisnis, daripada orang-orang bisnis yang kebetulan bekerja di Fungsi Sumber Daya Manusia.e VRIO Kerangka memungkinkan pelaku bisnis di HR untuk mengubah fungsi SDM menjadi kontributor untuk perusahaan kinerja daripada menguras sumber daya perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA Moh. AgusTulus, Drs : 1994, ManagemenSumberdayaManusia. BukuPanduanMahasiswa, PT. GramediaPustakaUtama, Jakarta. Fadliyanur. : 2008. Manajemen SDM. (Online). http://fadliyanur.blogspot.com/2008/03/manajemen-sdm.html.(4Oktober2009) Indah Wijayanti : 2009, ArtikelPengaruhSeleksiKaryawan Penempatankerjaterhadapkinerjakaryawanpada PT. WangsaJatra Lestari, PajangSukoharjo Matthew Jackson,Recruiting,Interviewing,and Selecting: A Manual for line managers, McGrawHill,Inc.,London, 1972. Alchian, A. dan Demsetz, H. (1972). Produksi, biaya informasi, dan organisasi ekonomi, American Economic Review, 62, 777-95. Barlow, J. (4/7/96). Membersihkan udara di Continental. Houston Chronicle, p. 1D. Barney, J. (1991). Sumber tegas dan berkelanjutan Keunggulan Kompetitif. Journal of Manajemen, 17, 99-120. Barney, J. (1995). Tengoklah ke dalam untuk keunggulan kompetitif. Akademi Manajemen Eksekutif, 9 (4), 49-61. Becker, B., & Gerhart, B. (1996). Dampak praktek sumber daya manusia di organisasi kinerja: Kemajuan dan prospek. Akademi Manajemen Journal, 39, 779-801. Becker, G. (1964) Human Capital. New York: Columbia U. Press. Boissueau, C. (10/22/95). Semangat juang tinggi sebagai manajer baru dan kembali ke profitabilitas member pekerja alasan untuk memiliki harapan. Houston Chronicle, p. 1D. Boudreau, J. (1991). Analisis utilitas untuk keputusan dalam manajemen sumber daya manusia. Dalam M. Dunnette dan L. Hough (Eds.) Handbook of Industrial / Psikologi Organisasi, 2. Ed .. Vol. 2, 621-746. Cascio, W. (1987). Biaya Sumber Daya Manusia: The Financial Dampak Perilaku dalam Organisasi. Boston, MA: Kent. Delaney, J., & Huselid, M. (1996). Dampak praktek sumber daya manusia pada persepsi kinerja organisasi. Akademi Manajemen Journal, 39, 949-969. Delery, J., & Doty, H. (1996). Mode berteori Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia: es universal, kontingensi, dan prediksi kinerja configurational. Akademi Manajemen Journal, 39, 802-835. Flamholtz, E. (1985). Akuntansi Sumber Daya Manusia San Francisco (2nd Ed..): Jossey-Bass. Flamholtz, E., & Lacey, J. (1981). Personil Manajemen: Teori Human Capital dan Manusia Sumber Akuntansi. Los Angeles, CA: Institut Hubungan Industrial, UCLA. Gerhart, B., Trevor, C., & Graham, M. (akan datang). Arah baru dalam kompensasi karyawan penelitian. Di G. Ferris (ed.) Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Gerstein, M. & Reisman, H. (1983). Seleksi Strategis: pencocokan eksekutif untuk bisnis kondisi. Sloan Management Review, 24, (2), 33-49. Gupta, A. (1984). Hubungan kontingensi antara strategi dan karakteristik manajer umum: a Pemeriksaan konseptual. Akademi Manajemen Review, 9, 399-412. Gupta, A. & Govindarajan, V. (1984). Strategi unit bisnis, karakteristik manajerial, dan bisnis efektivitas Unit di implementasi strategi. Akademi Manajemen Journal, 27, 25-41. Guthrie, J., Grimm, C., & Smith, K. (1991). Perubahan lingkungan dan manajemen puncak tim. Jurnal Manajemen, 17, 735-748. Guthrie, J. & Olian, J. (1991). Apakah konteks mempengaruhi keputusan kepegawaian? Kasus umum manajer. Personil Psikologi, 44, 263-292. Hashimoto, M. (1981). Spesifik perusahaan modal manusia sebagai investasi bersama. Orang Amerika Economic Review, 71, 475-482. Hunter, J. & Hunter, R., (1984). Validitas dan utilitas prediktor alternatif prestasi kerja. Psychological Bulletin, 96, 72-98. Huselid, M. (1995). Dampak dari praktek manajemen sumber daya manusia pada omset, produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan. Akademi Manajemen Journal, 38, 635-672. Jackson, S., & Schuler, R. (1995). Memahami manajemen sumber daya manusia dalam konteks organisasi dan lingkungan mereka. Ulasan tahunan Psikologi, 46, 237-264. Jones, G. & Wright, P. (1992). Pendekatan ekonomi konseptualisasi utilitas manusia praktek pengelolaan sumber daya. Dalam K. Rowland dan G. Ferris (Eds.) Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 10, 271-299. Kissler, G. (1994). Kontrak kerja baru. Manajemen Sumber Daya Manusia Journal, 33, 335-352. Lado, A., & Wilson, M., (1994). Sistem sumber daya manusia dan keunggulan kompetitif berkelanjutan: erspektif berbasis kompetensi. Akademi Manajemen Review, 19, 699-727. MacDuffie, J. (1995). Bundel sumber daya manusia dan kinerja manufaktur: Organisasi logika dan sistem produksi yang fleksibel dalam industri otomotif dunia. Industri dan Tenaga Kerja Hubungan Review, 49, 197-221. McMahan, G., & Woodman, R. (1992). Praktek saat ini pengembangan organisasi dalam perusahaan: Sebuah survei dari perusahaan industri besar. Studi Organisasi Group dan, 17, 117134. Miller, D. (1996). Tipologi awal pembelajaran organisasi: Sintesis literatur. Jurnal Manajemen, 22, (3), 485-505. Mishra, A., & Mishra, K. (1994). Peran kepercayaan dalam strategi perampingan yang efektif. Manusia Manajemen Sumber Daya, 33, 261-280. Penrose, E.T. (1958). Teori pertumbuhan perusahaan. New York: Wiley. Cepat, J. (1992). Kerajinan budaya organisasi: tangan Herb di Southwest. Organisatoris Dinamika, 21, 45-56.
Diposting oleh kelompok iv di 03.35
Tidak ada komentar: Posting Komentar Masukkan komentar Anda...
Beri komentar sebagai: Google Account
Publikasikan
Pratinjau
Beranda
Posting Lama
Langganan: Posting Komentar (Atom)
Tema Sederhana. Diberdayakan oleh Blogger.
CHAPTER I DISCUSSI ON
