The World this world is just like games
Daily Archives: January 15, 2014
Mio Akiyama JANUARY 15, 2014 BY AGONNIGHT
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/miow.jpg)
Report this ad
Report this ad Posted in Gallery.
Mind Map [bab 2] JANUARY 15, 2014 BY AGONNIGHT
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/1558823_3716721814402_1043551101_n1.jpg) Posted in Kampus. Tagged tulisan kampus
The Project Management Context [ringkasan] JANUARY 15, 2014 BY AGONNIGHT RINGKASAN BAB 2 Konteks Manajemen Proyek Tahapan proyek dan siklus hidup proyek tahapan proyek dan siklus hidup proyek meliputi tahapan-tahapan kegiatan dalam pelaksanaan proyek yang terbagi kebeberapa bagian untuk meningkatkan kinerja kontrol dari proyek tsb karena proses pekerjaan proyek memiliki elemen resiko yang tinggi. * karakteristik tahapan proyek tahapan proyek merupakan suatu aktivitas untuk menyelasaikan sebuah proyek. Tahapan proyek biasanya berupa tahapan awal, tahapan proses, dan tahapan akhir. Tahapan awal berupa survei lapangan, rincian biaya. Tahapan proses berupa proses pembangunan suatu proyek. Dan tahapan akhir berupa dokumentasi kerja proyek. *karateristik siklus hidup proyek siklus hidup proyek merupakan suatu alur kerja suatu proyek. Siklus kerja merupakan urutan untuk pekerjaan yang akan dilaksanakan dan sebelum memulai pekerjaan selanjutnya biasanya sudah disetujui untuk melanjutkan di pekerjaan sebelumnya. Pemegang kepentingan proyek pemegang kepentingan proyek merupakan individu atau organisasi yang terlibat aktif dalam proyek dan memiliki wewenang tinggi dalam proyek tersebut. Karena itu tim manajemen harus dapat menentukan para pemegang kepentingan yang memiliki potensi untuk memastikan proyek tsb berjalan lancar dan sukses. Pengaruh organisasi proyek biasanya terdiri dai beberapa bagian organisasi besar yang banyak yang mengatur organisasi dibawahnya, sehingga suatu proyek masih dapat perpengaruh pada organisasi yang lainnya. Jika terdapat kesalahan pada suatu bagian organisasi proyek maka akan mempengaruhi bagian organisasi proyek yang lain dan dapat menggangu jalannya proyek. Pokok umum keterampilan manajemen keterampilan Manejemen adalah suatu subjek yang luas yang berhubungan dengan setiap aspek pengelolaan perusahaan yang berkelanjutan, sehingga seorang manajer harus memiliki keterampilan dalam berbagai asperk, seperti : keuangan dan akunting, perencanaan strategis, mengelola hunungan kerja, dan mengelola diri dengan memanajemen waktu pribadi. *kepemimpinan kepemimpinan merupakan sikap yang harus dimiliki oleh seorang manajer yang baik. Kepemimpinan mencakup beberapa aspek seperti menentukan arah, menyelaraskan orang, memotivasi dan menginspirasi setiap bawahannya. *Komunikasi Komunikasi melibatkan pertukaran informasi. Si pengirim harus membuat informasi itu jelas, tidak ambigu, dan telah selesai sehingga penerima bisa menerima informasi tersebut dengan baik. Penerima juga harus mengerti isi dari informasi yang telah disampaikan. *Negosiasi Negosiasi melibatkan berunding dengan orang lain untuk berdamai dengan mereka atau mencapai kesepakatan. Perjanjian dapat dinegosiasikan secara langsung atau dengan bantuan; Mediasi dan Arbitasi merupakan dua jenis media dalam bernegosiasi. *Pemecah Masalah Pemecahan masalah melibatkan kombinasi dari definisi masalah dan pengambilan keputusan. Masalah didefinisikan sebagai sesuatu yang dibedakan antara kasus dan gejala yang sedang terjadi. Masalah bisa berasal dari dalam atau dari luar instansi. Masalah juga bisa berupa masalah teknis, masalah manejerial, dan masalah sikap interpersonal. Membuat pilihan termasuk pemecahan dalam suatu masalah untuk mengidentifikasi suatu solusi, kemudian membuat pilihan diantara solusi yang ada. Pengaruh sosial, ekonomi dan lingkungan tim menajemen proyek harus bisa memahai kedaan suatu daerah seperti memahai norma, adat istiadat, dan peraturan yang berlaku disuatu daerah. Karena suatu proyek dapat memperngaruhi lingkungan sekitar proyek tsb. Dengan demikian harus ada negosiasi antara tim menajemen proyek dengan masyakarata lingkungan sekitar demi tercapainya suatu kesepakatan sehingga proyek bisa berjalan sesuai rencana. *Standar dan Regulasi Standar adalah sebuah dokumen yang disetujui oleh badan yang diakui, yang disediakan untuk penggunaa umum dan berulang, dan sebagai aturan, pedoman. Sebuah regulasi adalah dokumen yang menetapkan produk, proses atau jasa, termasuk ketentuan administratif yang berlaku. Standar biasanya dimulai sebagai pedoman yang menggambarkan pendekatan yang lebih baik, kemudian dengan pemakaian standar yang luas menjadi peraturan secara de facto. *Internasionalisasi Sebagai organisasi yang sedang tumbuh pesat diberbagai negara, organisasi itu sendiri harus memperhatikan ruang lingkup antar negara karena setiap negara memiliki ciri yang berbeda, seperti kebiasaan invidunya, hari libur disetiap negara, zona waktu yang berbeda. Tim menajemen proyek harus sering melakukan monitoring proyek diberbagai negara, seperti melakukan pertemuan bulanan, melakukan teleconfrence, membuat laporan, dll *Pengaruh Budaya Budaya adalah pola tingkah laku yang diturunkan secara sosial, seni, keyakinan, dan proses berpikir seseorang. Proyek juga harus memperhatikan suatu budaya suatu daerah supaya dapat berinteraksi dengan baik dan proyek bisa berjalan sesuai rencana. *Keberlanjutan lingkungan, sosial, dan budaya Hampir semua proyek yang direncanakan dan dilaksanakan secara sosial, ekonomi, dan konteks lingkungan memiliki dampak negatif dan positif. Sebuah organisasi harus siap bertanggung jawab atas semua dampak yang sudah dihasilkan dari sebuah pengerjaan proyek. Posted in Kampus. Tagged tulisan kampus
Konteks Proyek Manajemen [indonesia] JANUARY 15, 2014 BY AGONNIGHT BAB 2 Konteks Proyek Manajemen Proyek dan manajemen proyek beroperasi dalam lingkungan yang lebih luas daripada proyek itu sendiri. Tim manajemen proyek harus memahami hal konteks ini lebih luas ,pengaturan kegiatan sehari-hari dari proyek ini diperlukan tetapi tidak cukup untuk berhasil. Bab ini menjelaskan aspek-aspek kunci dari konteks manajemen proyek. Topik yang termasuk di sini adalah: 2.1 Tahapan Proyek dan Proyek Life Cycle 2.2 Pemegang Kepentingan Proyek 2.3 Pengaruh Organisasi 2.4 Kunci Keterampilan Manajemen Umum 2.5 Pengaruh Sosial Ekonomi-Lingkungan 2.1 PROYEK DAN TAHAPAN PROYEK SIKLUS HIDUP Karena proyek bisnis yang unik, mereka melibatkan tingkat ketidakpastian. Organisasi yang melaksanakan proyek-proyek biasanya akan membagi setiap proyek menjadi beberapa tahapan proyek untuk meningkatkan kontrol dari organisasi tersebut. Secara kolektif, tahapan proyek ini dikenal sebagai siklus hidup proyek. 2.1.1 Karakteristik Tahapan Proyek Setiap tahapan proyek ditandai dengan menyelesaikan satu atau lebih deliverables. Deliverable adalah, produk kerja diverifikasi nyata seperti studi kelayakan, desain detail, atau sebuah prototype. Deliverables dan fasenya, adalah bagian dari logika sekuensial umum yang dirancang untuk memastikan definisi yang tepat dari produk proyek. Kesimpulan dari tahapan proyek umumnya ditandai dengan tinjauan dari kedua kunci deliverables dan kinerja proyek sampai saat ini, untuk: a) menentukan apakah proyek tersebut harus dilanjutkan ke tahap berikutnya dan b) mendeteksi dan memperbaiki kesalahan biaya efektif. Ulasan fase akhir ini sering disebut fase akhir atau poin akhir. Setiap tahapan proyek biasanya mencakup seperangkat deliverable yang didefinisikan dirancang untuk menetapkan tingkat yang diinginkan kontrol manajemen. Beberapa siklus hidup proyek perwakilan dijelaskan dalam Bagian 2.1.3. 2.1.2 Karakteristik dari Siklus Hidup Proyek Siklus hidup proyek berfungsi untuk menentukan awal dan akhir proyek. Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi mengidentifikasi kesempatan untuk merespon sering akan mengotorisasi penilaian kebutuhan dan studi kelayakan untuk memutuskan apakah itu harus melaksanakan suatu proyek. Proyek definisi siklus hidup akan menentukan apakah studi kelayakan diperlakukan sebagai tahap proyek pertama atau yang lain, proyek mandiri. Proyek definisi siklus hidup juga akan menentukan tindakan transisi pada awal dan akhir proyek termasuk dan yang tidak. Dengan cara ini, definisi siklus hidup proyek dapat digunakan untuk menghubungkan proyek ke operasi yang sedang berlangsung dari organisasi yang bekerja. Tahap urutan didefinisikan kebanyakan siklus hidup proyek umumnya melibatkan beberapa bentuk transfer teknologi atau handoff seperti persyaratan untuk desain, konstruksi pada operasi, atau desain untuk manufaktur. Deliverables dari fase sebelumnya biasanya disetujui sebelum pekerjaan pada tahap berikutnya dimulai. Namun, fase sub-berturut kadang-kadang dimulai sebelum persetujuan dari fase sebelumnya deliverables ketika risiko masih dapat diterima. Praktek overlapping fase ini sering disebut fast tracking (pelacakan cepat). Siklus hidup proyek umumnya mendefinisikan: • Pekerjaan teknis apa yang harus dilakukan dalam setiap tahap (misalnya,apa karya arsitek bagian dari tahap definisi atau bagian dari tahap eksekusi?). • Siapa yang harus terlibat dalam setiap fase (misalnya, pelaksana yang harus terlibat dengan persyaratan dan desain). Deskripsi-siklus hidup proyek mungkin sangat umum atau sangat rinci. Deskripsi yang sangat rinci mungkin memiliki banyak bentuk, grafik untuk memberikan struktur dan konsistensi. Pendekatan rinci seperti ini sering disebut proyek metodologi manusia pengelolaan. Kebanyakan deskripsi siklus hidup proyek berbagi sejumlah karakteristik umum: • Biaya dan tingkat staf yang rendah di awal, lebih tinggi menjelang akhir, dan menurun cepat karena proyek menarik suatu kesimpulan. Pola ini diilustrasikan pada Gambar 2-1. • Probabilitas untuk berhasil menyelesaikan proyek ini adalah terendah, dan karenanya risiko dan ketidakpastian yang tertinggi, pada awal proyek. Kemungkinan penyelesaian berhasil umumnya akan semakin tinggi selama proyek terus berlanjut. • Kemampuan para pemilik kepentingan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek dan biaya akhir dari proyek ini adalah paling tinggi pada awal dan akan semakin rendah selama proyek terus. Sebuah kontributor utama fenomena ini adalah bahwa biaya perubahan dan koreksi kesalahan umumnya meningkat selama proyek terus berlanjut. Perawatan harus diambil untuk membedakan siklus hidup proyek dari siklus hidup produk. Sebagai contoh, sebuah proyek yang dilakukan untuk membawa komputer desktop baru ke pasar hanyalah salah satu fase atau tahap siklus hidup produk.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-1.png) Meskipun banyak siklus hidup proyek memiliki nama yang sama dengan fase yang sama deliverables diperlukan, hanya sedikit yang identik. Kebanyakan memiliki empat atau lima tahap, tetapi beberapa memiliki sembilan atau lebih. Bahkan dalam area aplikasi tunggal, ada dapat signifikan variabel-negosiasi-satu pengembangan perangkat lunak siklus hidup organisasi mungkin memiliki fase desain tunggal sementara yang lain adalah memiliki fase terpisah untuk desain fungsional dan detail. Sub Proyek dalam proyek juga mungkin memiliki siklus hidup proyek yang berbeda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan arsitektur disewa untuk merancang sebuah bangunan kantor baru pertama kali terlibat dalam fase definisi pemilik ketika melakukan desain, dan dalam tahap implementasi pemilik ketika mendukung upaya pembangunan. Proyek desain arsitek, bagaimanapun, akan memiliki serangkaian sendiri fase dari pengembangan konseptual melalui definisi dan pelaksanaan penutupan. Arsitek bahkan dapat merancang fasilitas dan mendukung pembangunan sebagai proyek terpisah dengan tahap yang berbeda mereka sendiri. 2.1.3 Perwakilan Proyek Siklus Hidup Siklus hidup Proyek berikut telah dipilih untuk menggambarkan keragaman pendekatan yang digunakan. Contoh-contoh yang ditampilkan adalah khas, mereka tidak direkomendasikan-diperbaiki atau disukai. Dalam setiap kasus, nama-nama fase dan penyerahan utama adalah yang dijelaskan oleh penulis untuk masing-masing tokoh. Akuisisi Pertahanan. Amerika Serikat Departemen Pertahanan Instruksi 5.000,2 di Draft Koordinasi Akhir, April 2000, menjelaskan serangkaian tonggak akuisisi dan fase seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2-2. • Konsep dan teknologi studi pembangunan—konsep alternatif untuk memenuhi kebutuhan misi, pengembangan subsistem / komponen dan demonstrasi konsep tersebut / teknologi konsep sistem baru. Berakhir dengan pemilihan arsitektur sistem dan teknologi dewasa untuk digunakan. • Sistem pengembangan dan demonstrasi—sistem integrasi, pengurangan risiko, demonstrasi model pengembangan rekayasa, pengembangan dan uji operasional awal dan evaluasi. Berakhir dengan sistem demonstrasi di lingkungan oper-ational. • Produksi dan penyebaran—low rate initial production LRIP ( tingkat produksi rendah), pengembangan lengkap kemampuan manufaktur, tumpang tindih fase dengan operasi-operasi yang sedang berlangsung dan dukungan.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-2.png) • Dukungan–fase ini merupakan bagian dari siklus hidup produk, tapi benar-benar berlangsung manusia pengelolaan. Berbagai proyek dapat dilakukan selama fase ini untuk meningkatkan kemampuan, memperbaiki cacat, dll Konstruksi. Diadaptasi dari Morris (1), menggambarkan siklus hidup proyek konstruksi, seperti digambarkan pada Gambar 2-3. • Formulasi—Kelayakan proyek, studi kelayakan, dan desain strategi dan persetujuan. Sebuah ya / tidak keputusan dibuat pada akhir fase ini. • Perencanaan dan desain—desain dasar, biaya dan jadwal, syarat kontrak dan kondisi baik, dan perencanaan rinci. Kontrak-kontrak besar membiarkan pada akhir fase ini. • Konstruksi—manufaktur, pengiriman, pekerjaan sipil, instalasi, dan pengujian. Fasilitas ini secara substansial telah selesai pada akhir fase ini. • Perputaran dan startup—pengujian akhir startup dan pemeliharaan. Fasilitas ini beroperasi penuh pada akhir fase ini. Farmasi. Murphy (2) menjelaskan siklus hidup proyek untuk pengembangan produk baru farmasi di Amerika Serikat, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2-4. • Discovery dan skrining—meliputi penelitian dasar dan terapan untuk mengidentifikasi kandidat untuk pengujian praklinis. • Praklinis pembangunan—meliputi laboratorium dan uji coba pada hewan untuk menentukan keamanan dan kemanjuran, serta penyusunan dan pengajuan Obat Baru (Invesgational New Drug) aplikasi. • Pendaftaran pemeriksaan—termasuk klinis Tahap I, II, III dan tes, serta persiapan dan pengajuan New Drug Application (NDA). • Postsubmission aktivitas—termasuk pekerjaan tambahan yang diperlukan untuk mendukung Food and Drug Administration tinjauan dari ND
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-3.png) Pengembangan software. Ada beberapa perangkat lunak model siklus hidup yang digunakan seperti model waterfall. Muench, et al. (3) menjelaskan model spiral untuk pengembangan perangkat lunak dengan empat siklus dan empat kuadran, seperti digambarkan pada Gambar 2-5. • Konsep-siklus—kebutuhan bisnis menentukan tujuan untuk bukti dari konsep, menghasilkan desain sistem konseptual dan desain logika, dan membangun bukti dari konsep, menghasilkan rencana tes penerimaan, melakukan analisis risiko, dan membuat rekomendasi. • Siklus pertama—meliputi persyaratan sistem, menentukan tujuan untuk pertama membangun, menghasilkan desain sistem logis, desain dan membangun bagian yang pertama, menghasilkan rencana pengujian sistem, mengevaluasi membangun pertama, dan membuat rekomendasi. • Siklus kedua—meliputi persyaratan subsistem, menentukan tujuan untuk bagian kedua, menghasilkan desain fisik, membangun kedua membangun, menghasilkan rencana uji subsistem, mengevaluasi kedua membangun, dan membuat rekomendasi. • Siklus terakhir—melengkapi kebutuhan unit dan desain akhir, membangun bagian akhir, dan melakukan satuan, subsistem, sistem, dan tes penerimaan.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-4.png) 2.2 PEMEGANG KEPENTINGAN PROYEK Pemegang kepentingan proyek adalah individu dan organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek, atau mungkin positif atau negatif terkena dampak yang kepentingannya sebagai akibat dari pelaksanaan proyek atau penyelesaian proyek, mereka juga dapat memberikan pengaruh atas proyek dan hasil-hasilnya. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi stakeholder, menentukan kebutuhan mereka, dan kemudian mengelola dan mempengaruhi persyaratan untuk memastikan proyek yang sukses. Identifikasi pemegang kepentingan seringkali sangat sulit. Sebagai contoh, adalah pekerja perakitan yang masa depann lapangan kerjanya tergantung pada hasil proyek desain produk baru? Pemegang kepentingan pada suatu proyek meliputi: • Proyek manajer—individu yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek. • Pelanggan—-individu atau organisasi yang akan menggunakan produk proyek. Mungkin ada beberapa lapisan pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan untuk produk farmasi baru mungkin termasuk dokter yang meresepkannya, pasien yang menerimanya, dan asuransi yang membayar untuk itu. Di beberapa area aplikasi, pelanggan dan pengguna adalah sama, sementara di lain pelanggan mengacu pada entitas membeli hasil proyek dan pengguna adalah mereka yang secara langsung akan menggunakan produk proyek. • Organisasi pekerja—-perusahaan yang karyawan yang paling langsung terlibat dalam melakukan pekerjaan proyek. • Anggota tim proyek—kelompok yang melakukan pekerjaan proyek. • Sponsor—-individu atau kelompok dalam atau di luar melakukan organisasinization yang menyediakan sumber daya keuangan, dalam bentuk tunai atau barang, untuk proyek tersebut. Selain ini, ada banyak nama yang berbeda dan kategori proyek stakeholder-internal dan eksternal, pemilik dan penyandang dana, penjual dan kontraktor, anggota tim dan keluarga mereka, lembaga pemerintah dan media, warga individual, organisasi lobi permanen atau temporer , dan masyarakat pada umumnya. Penamaan atau pengelompokan stakeholder terutama bantuan untuk mengidentifikasi individu dan organisasi melihat diri mereka sebagai stakeholder. Peran stakeholder dan tanggung jawab mungkin tumpang tindih, seperti ketika sebuah perusahaan rekayasa menyediakan biaya untuk proyek yang dirancang.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-5.png) Mengelola harapan stakehoder mungkin sulit karena stakeholder seringkali memiliki tujuan yang sangat berbeda yang mungkin datang ke dalam konflik. Sebagai contoh: • Manajer departemen yang telah meminta manajemen sistem informasi baru mungkin menginginkan biaya rendah, arsitek sistem dapat menekankan keunggulan teknologi, dan kontraktor pemrograman mungkin sangat tertarik untuk memaksimalkan keuntungan. • Wakil pimpinan penelitian di sebuah perusahaan elektronik dapat mendefinisikan kesuksesan produk baru sebagai teknologi state-of-the-art, wakil pimpinan manufaktur dapat mendefinisikan sebagai praktek kelas dunia, dan wakil presiden pemasaran mungkin terutama berkaitan dengan jumlah fitur baru. • Pemilik proyek pengembangan real estat mungkin terfokus pada kinerja tepat waktu, badan pemerintahan lokal mungkin keinginan untuk memaksimalkan pendapatan pajak, sebuah kelompok lingkungan hidup mungkin ingin meminimalkan dampak lingkungan, dan warga sekitar dapat berharap untuk merelokasi proyek. Secara umum, perbedaan antara atau di antara stakehoder harus diselesaikan dalam mendukung pelanggan. Ini tidak, bagaimanapun, berarti bahwa kebutuhan dan harapan stakeholder lainnya dapat atau harus diabaikan. Mencari resolusi sesuai dengan perbedaan tersebut dapat menjadi salah satu tantangan utama manajemen proyek. 2.3 PENGARUH ORGANISASI Proyek biasanya bagian dari organisasi yang lebih besar dari proyek-korporasitions, instansi pemerintah, lembaga layanan kesehatan, badan-badan internasional, asosiasi professional, dan lain-lain. Bahkan ketika proyek ini adalah organisasi (usaha patungan, kemitraan), proyek ini masih akan dipengaruhi oleh organisasition atau organisasi yang mengaturnya. Jatuh tempo dari organisasi sehubungan dengan sistemnya manajemen proyek, budaya, gaya, struktur organisasi, dan kantor manajemen proyek juga dapat mempengaruhi proyek. Bagian berikut menjelaskan aspek-aspek kunci dari struktur organisasi yang lebih besar yang mungkin mempengaruhi proyek. 2.3.1 Sistem Organisasi Organisasi berbasis proyek adalah mereka yang operasi terutama terdiri dari projproyek. Organisasi-organisasi ini terbagi dalam dua kategori: • Organisasi yang berasal pendapatan mereka terutama dari proyek-proyek tampil untuk perusahaan lain-arsitektur, perusahaan rekayasa, konsultan, konstruksi contraktor, kontraktor pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dll • Organisasi yang telah mengadopsi manajemen oleh proyek-proyek (lihat Bagian 1.3). Organisasi-organisasi ini cenderung memiliki sistem manajemen di tempat untuk memfasilitasi manajemen proyek. Sebagai contoh, sistem keuangan mereka sering khusus dirancang untuk akuntansi, pelacakan, dan pelaporan pada beberapa proyek simultan. Organisasi nonproyek berbasis sering kekurangan sistem manajemen yang dirancang untuk mendukung kebutuhan proyek secara efisien dan efektif. Tidak adanya sistem berorientasi proyek biasanya membuat manajemen proyek lebih sulit. Dalam beberapa kasus, organisasi non-berbasis proyek akan memiliki departemen atau subunit lain yang beroperasi sebagai organisasi berbasis proyek dengan sistem untuk mencocokkan. Tim manajemen proyek harus sadar bagaimana sistem tersebut lembaga, mempengaruhi proyek. Sebagai contoh, jika organisasi penghargaan manajer fungsional untuk pengisian waktu staf untuk proyek, maka tim manajemen proyek mungkin perlu untuk menerapkan kontrol untuk memastikan bahwa anggota staf yang ditugaskan sedang digunakan secara efektif pada proyek.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-6.png) 2.3.2 KULTUR DAN GAYA BERORGANISASI Kebanyakan organisasi memupunyai pembangunan yang unik dan bisa menggambarkan kultur yang ada. Kultur tersebut tercermin dalam nilai kebersamaan, norma-norma, keyakinan, dan harapan. Kultur itu juga tercermin dalam rposedur mereka, otoritas hubungan mereka, dan diberbagai faktor lainya. Kultur dalam organisasi berpengaruh langsung kedalam proyek mereka, untuk contoh : • Tim mengusulkan hal yang biasa dan berisko tinggi atau lebih untuk mengamankan persetujuan dalam berkewirausahaan. 2.3.3 STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi menunjukan sering berisi ketersediaan atau syarat-syarat yang menjadi sumber daya yang tersedia untuk proyek. Struktur organisasi dapat dicirikan sebagai cakupan spektrum dari fungsional ke proyek nyata, dengan berbagai macam struktur diantaranya struktur matriks. Gambar 2-6 menunjukkan karakteristik terkait proyek utama dari jenis utama dari struktur organisasi perusahaan. Organisasi proyek dibahas dalam Bagian 9.1, pada Perencanaan Organisasi. Organisasi fungsional klasik, yang ditunjukkan pada Gambar 2-7, adalah sebuah hirarki di mana setiap karyawan memiliki satu peran yang jelas lebih unggul. Anggota staf dikelompokkan menjadi lebih khusus, seperti produksi, pemasaran, teknik, dan akuntansi pada tingkat atas, dengan teknik lebih lanjut dibagi lagi menjadi organisasi fungsional yang mendukung bisnis dari organisasi besar (misalnya, mekanik dan listrik). Organisasi fungsional masih memiliki proyek, tapi ruang lingkup yang dirasakan proyek ini terbatas pada batas-batas fungsi, sebagai contoh departemen teknik dalam organisasi fungsional akan melakukan tugasnya independen dari departemen manufaktur atau pemasaran.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-7.png) Sebagai contoh, ketika sebuah pengembangan produk baru dilakukan dalam sebuah organisasi fungsional murni, tahap desain sering disebut sebuah proyek desain dan hanya mencakup staf teknik departemen. Jika pertanyaan tentang manufaktur muncul, mereka melewatkan hirarki ke kepala departemen, yang berkonsultasi dengan kepala departemen manufaktur. Kepala departemen teknik kemudian melewati kemudian menjawab kembali ke hirarki ke manajer proyek rekayasa. Pada ujung spektrum adalah organisasi projectized, yang ditunjukkan pada Gambar 2-8. Dalam organisasi projectized, anggota tim sering collocated. Sebagian besar sumber daya organisasi terlibat dalam pekerjaan proyek, dan manajer proyek memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. Organisasi projectized sering disebut unit organisasi departemen, tetapi kelompok-kelompok ini baik melapor langsung kepada manajer proyek atau memberikan layanan dukungan kepada berbagai proyek. Organisasi matriks, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-9 melalui 2-11, adalah perpaduan antara karakteristik fungsional dan projectized. Matriks lemah mempertahankan banyak karakteristik dari sebuah organisasi fungsional, dan peran manajer proyek lebih dari seorang koordinator atau ekspeditur daripada seorang manajer. Dengan cara yang sama, matriks yang kuat memiliki banyak karakteristik dari manajer proyek-penuh-waktu organisasi projectized dengan otoritas yang cukup besar dan waktu proyek staf administrasi penuh. Sebagian besar organisasi modern melibatkan semua struktur ini di berbagai tingkatan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-12. Misalnya, bahkan sebuah organisasi fundamental fungsional dapat menciptakan tim proyek khusus untuk menangani sebuah proyek penting. Tim tersebut mungkin memiliki banyak karakteristik dari sebuah proyek di sebuah organisasi projectized. Tim mungkin termasuk staf penuh-waktu dari departemen fungsional yang berbeda, mungkin berkembang menetapkan sendiri prosedur operasi, dan dapat beroperasi di luar standar, struktur pelaporan formal.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-8.png) 2.3.4 Kantor Proyek Ada berbagai kegunaan untuk apa yang merupakan kantor proyek. Sebuah kantor proyek dapat beroperasi pada sebuah kontinum dari menyediakan fungsi dukungan kepada manajer proyek dalam bentuk pelatihan, software, template, dll untuk benar-benar bertanggung jawab atas hasil proyek. 2.4 KUNCI UMUM KETERAMPILAN MANEJEMEN Manejemen adalah suatu subjek yang luas yang berhubungan dengan setiap aspek pengelolaan perusahaan yang berkelanjutan. Diantara aspek tersebut, yaitu : 1. Keuangan dan akunting, Penjualan dan Pemasaran, Penelitian dan Pengembangan, fabrikasi dan pendistribusian. 2. Perencanaa strategis, Perencanaan taktis, dan Perencanaan operasional 3. Struktur organisasi, perilaku organisasi, administrasi kepegawaian, kompensasi, manfaat, dan jenjang karir. 4. Mengelola hubungan kerja melalui motivasi, delegasi, supervisi, membangun tim, manajemen konflik, dan teknik lainnya. 5. Mengelola diri melalui manajemen waktu pribadi, manajemen stres, dan teknik lainnya. Keterampilan dalam manajemen umum memberikan banyak landasan untuk membangun keterampilan dalam memanajemen proyek. Mereka sering menjadi bagian yang penting bagi seorang manajer proyek. Di dalam suatu proyek, keterampilan memenejemen umum masih sangat mungkin diperlukan. Bagian ini menjelaskan bahwa kunci umum keterampilan manejemen cenderung mempengaruhi sebagian besar proyek yang sedang dikerjakan.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-9.jpg)
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-10.jpg)
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-11.jpg)
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-12.jpg) Keterampilan tersebut didokumentasikan di dalam literatur manejemen umum, dan mereka mengaplikasikan landasannya kedalam sebuah proyek. Ada juga beberapa keterampilan menejemen umum yang ada hanya pada proyek tertentu atau dibidang tertentu. Sebagai contoh, keselamatan anggota tim sangatlah penting dalam sebuah proyek kontruksi dan sedangkan untuk keselamatan dalam proyek pengembangan perangkat lunak sangatlah minim. 2.4.1 Kepemimpinan Kotter (4) membedakan antara kepemimpinan dan menejerial ketika ditekankan akan dua kebutuhan : satu tanpa yang lain seperti sedang membuat hasil yang buruk. Dia berkata manejerial adalah salah satu hal yang sangat penting dengan “konsistensi memproduksi adalah hasil utama yang diharapkan oleh para pemangku kepentingan.” kepemimpinan mencakup aspek : • Menentukan Arah, mengembangkan visi untuk masa depan dan strategi untuk memproduksi untuk mencapai visi yang diharapkan. • Menyelaraskan orang, melakukan komunikasi visi dengan lisan maupun perbuatan mungkin akan dibutuhkan untuk mencapai visi yang diharapkan. • Memotivasi dan Menginspirasi, membantu memberikan energi baru kepada seseorang untuk mengatasi hambatan politik, birokrasi, dan untuk mengubah sumber daya yang ada. Pada sebuah proyek, terutama proyek yang lebih besar, biasanya manajer proyek akan menjadi pemimpin proyek secara tidak langsung. Kepemimpinan bagaimanpun juga tidak terbatas dalam sebuah manajerial proyek. Pemimpin harus mendemonstrasikan berbagai macam individu yang berbeda disetiap waktu yang berbeda dalam sebuah proyek. Pemimpin harus mendemonstrasikan semua level dalam sebuah proyek (pemimpin proyeck, pemimpin teknikal, dan pemimpin dari tim). 2.4.2 Komunikasi Komunikasi melibatkan pertukaran informasi. Si pengirim harus membuat informasi itu jelas, tidak ambigu, dan telah selesai sehingga penerima bisa menerima informasi tersebut dengan baik. Penerima juga harus mengerti isi dari informasi yang telah disampaikan. Komunikasi mempunyai berbagai macam dimensi, yaitu : • menulis, berbicara, dan mendengar • secara internal (antar karyawan), dan secara eksternal (dengan publik, media, kostemer, dll) • secara formal (dengan brifing, laporan, dll) dan secara informas (dengan memo, komunikasi 1 arah, dll) • Secara vertikal (seperti atasan dengan bawahan) dan secara horizontal (dengan teman relasi atau bisnis) Secara umum keterampilan manajemen dalam berkomunikasi berhubungan dengan tapi tidak sama dengan proyek komunikasi manajemen (dijelaskan di bab 10). komunikasi ditujukan untuk subjek dan melibatkan suatu subtansi, contoh : • model pengirim dan penerima • Memilih media komunikasi • Gaya penulisan • Teknik Presentasi • Teknik Rapat Manejemen Komunikasi Proyek Manajemen adalah penerapan konsep-konsep yang luas dengan kebutuhan spesifik dari proyek-misalnya, memutuskan bagaimana, kapan, dibentuk apa, dan kepada siapa untuk melaporkan kinerja proyek. 2.4.3 Negosiasi Negosiasi melibatkan berunding dengan orang lain untuk berdamai dengan mereka atau mencapai kesepakatan. Perjanjian dapat dinegosiasikan secara langsung atau dengan bantuan; Mediasi dan Arbitasi adalah dua jenis media dalam bernegosiasi. Negosiasi banyak terjadi disekitas isu yang ada, diberbagai waktu, dan pada berbagai tingkatan proyek. Selama proyek berlangsung, staf proyek cenderung bernegosiasi untuk setiap hal berikut : • Lingkup, biaya, dan tujuan jadwal. • Perubahan ruang lingkup, biaya, atau jadwal. • Syarat dan kondisi kontrak. • Tugas. • Sumber daya. 2.4.4 Pemecahan Masalah Pemecahan masalah melibatkan kombinasi dari definisi masalah dan pengambilan keputusan. Masalah didefinisikan sebagai sesuatu yang dibedakan antara kasus dan gejala yang sedang terjadi. Masalah bisa berasal dari dalam atau dari luar instansi. Masalah juga bisa berupa masalah teknis, masalah manejerial, dan masalah sikap interpersonal. Membuat pilihan termasuk pemecahan dalam suatu masalah untuk mengidentifikasi suatu solusi, kemudian membuat pilihan diantara solusi yang ada. Pilihan bisa dibuat atau diperoleh melalui sebuah musyawarah yang mufakat. Siapa yang membuat pilihan tersebut harus bisa mengimpelemtasikannya. Pilihan juga mempunyai elemen waktu tersendiri, pilihan yang bagus belum tentu bukan pilihan yang terbaik, jika dibuat terlalu cepat atau terlalu lama. 2.4.5 Mempengaruhi Sebuah Organisasi Mempengaruhi oraganisasi melibatkan kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu. Itu dibutuhkan untuk mengerti semua struktur formal dan informal dalam sebuah organisasi yang melibatkan pelanggan, teman kerja, kontraktor, dan banyak yang lainnya. Mempengaruhi organisasi juga dibutuhkan untuk mengerti tentang mekanisme kekuatan berpolitik. Kekuatan politik disini digunakan mereka untuk seusuatu yang positif. Pfeffer (5) mendefinisikan kekuasaan sebagai “kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku, untuk mengubah suatu peristiwa, untuk mengatasi hambatan, dan untuk mendapatkan orang agar melakukan hal-hal yang mereka tidak dilakukan”. Dengan cara yang sama, Eccles dkk. (6) mengatakan bahwa “politik adalah tentang mendapatkan tindakan kolektif dari sekelompok orang yang mungkin cukup memiliki perbedaan kepentingan. Ini adalah tentang menjadi bersedia atau tidak untuk menggunakan konflik dan gangguan kreatif. Arti negatif, tentu saja, berasal dari kenyataan bahwa seseorang mencoba untuk mendamaikan hasil kepentingan dalam perebutan kekuasaan dan permainan organisasi yang kadangkadang dapat mengambil pada kehidupan mereka sendiri yang benar-benar tidak produktif.” 2.5 PENGARUH SOSIAL-EKONOMI-LINGKUNGAN Seperti manajemen umum, pengaruh sosial ekonomi mencakup berbagai topik dan isu-isu. Tim manajemen proyek harus memahami bahwa kondisi saat ini dan tren di daerah ini mungkin memiliki efek yang besar pada proyek yang akan dilakukan. Perubahan kecil disuatu tempat dapat mempengaruhi keadaan lingkungan suatu daerah yang dapat mengakibatkan pergolakan terhadap lingkungan sosial tersebut dan bisa memperpanjang waktu suatu proyek. Dari sekian banyak pengaruh sosial ekonomi potensial, beberapa kategori utama yang sering mempengaruhi proyek dijelaskan secara singkat di bawah ini. 2.5.1 Standar dan Peraturan Organisasi Internasional untuk Standardisasi ( ISO ) membedakan antara standar dan peraturan sebagai berikut : • Standar adalah sebuah dokumen yang disetujui oleh badan yang diakui, yang disediakan untuk penggunaa umum dan berulang, dan sebagai aturan, pedoman.” • Sebuah regulasi adalah dokumen yang menetapkan produk, proses atau jasa, termasuk ketentuan administratif yang berlaku. • Standar biasanya dimulai sebagai pedoman yang menggambarkan pendekatan yang lebih baik, kemudian dengan pemakaian standar yang luas menjadi peraturan secara de facto. • Kepatuhan mungkin sering dilakukan oleh bawahan kepada atasannya sebagai penerima amanat yang baik dari sang atasan. 2.5.2 Internasionalisasi Sebagai organisasi yang sedang tumbuh pesat diberbagai negara, organisasi itu sendiri harus memperhatikan ruang lingkup antar negara karena setiap negara memiliki ciri yang berbeda, seperti kebiasaan invidunya, hari libur disetiap negara, zona waktu yang berbeda. Tim menajemen proyek harus sering melakukan monitoring proyek diberbagai negara, seperti melakukan pertemuan bulanan, melakukan teleconfrence, membuat laporan, dll. 2.5.3 Pengaruh Budaya Budaya adalah pola tingkah laku yang diturunkan secara sosial, seni, keyakinan, dan proses berpikir seseorang. Proyek juga harus memperhatikan suatu budaya suatu daerah supaya dapat berinteraksi dengan baik dan proyek bisa berjalan sesuai rencana. 2.5.4 Keberlanjutan Sosial-Budaya-Lingkungan Hampir semua proyek yang direncanakan dan dilaksanakan secara sosial, ekonomi, dan konteks lingkungan memiliki dampak negatif dan positif. Sebuah organisasi harus siap bertanggung jawab atas semua dampak yang sudah dihasilkan dari sebuah pengerjaan proyek. Posted in Kampus. Tagged tulisan kampus
The Project Management Context JANUARY 15, 2014 BY AGONNIGHT CHAPTER 2 The Project Management Context Projects and project management operate in an environment broader than that of the project itself. The project management team must understand this broader context—managing the day-to-day activities of the project is necessary for success but not sufficient. This chapter describes key aspects of the project management context not covered elsewhere in this document. The topics included here are: 2.1 Project Phases and the Project Life Cycle 2.2 Project Stakeholders 2.3 Organizational Influences 2.4 Key General Management Skills 2.5 Social-Economic-Environmental Influences 2.1 PROJECT PHASES AND THE PROJECT LIFE CYCLE Because projects are unique undertakings, they involve a degree of uncertainty. Organizations performing projects will usually divide each project into several project phases to improve management control and provide for links to the ongoing operations of the performing organization. Collectively, the project phases are known as the project life cycle. 2.1.1 Characteristics of Project Phases Each project phase is marked by completion of one or more deliverables. A deliverable is a tangible, verifiable work product such as a feasibility study, a detail design, or a working prototype. The deliverables, and hence the phases, are part of a generally sequential logic designed to ensure proper definition of the product of the project. The conclusion of a project phase is generally marked by a review of both key deliverables and project performance to date, to a) determine if the project should continue into its next phase and b) detect and correct errors cost effectively. These phase-end reviews are often called phase exits, stage gates, or kill points. Each project phase normally includes a set of defined deliverables designed to establish the desired level of management control. The majority of these items are related to the primary phase deliverable, and the phases typically take their names from these items: requirements, design, build, test, startup, turnover, and others, as appropriate. Several representative project life cycles are described in Section 2.1.3. 2.1.2 Characteristics of the Project Life Cycle The project life cycle serves to define the beginning and the end of a project. For example, when an organization identifies an opportunity to which it would like to respond, it will often authorize a needs assessment and/or a feasibility study to decide if it should undertake a project. The project life-cycle definition will determine whether the feasibility study is treated as the first project phase or as a separate, standalone project. The project life-cycle definition will also determine which transitional actions at the beginning and the end of the project are included and which are not. In this manner, the project life-cycle definition can be used to link the project to the ongoing operations of the performing organization. The phase sequence defined by most project life cycles generally involves some form of technology transfer or handoff such as requirements to design, construction to operations, or design to manufacturing. Deliverables from the preceding phase are usually approved before work starts on the next phase. However, a subsequent phase is sometimes begun prior to approval of the previous phase deliverables when the risks involved are deemed acceptable. This practice of overlapping phases is often called fast tracking. Project life cycles generally define: s What technical work should be done in each phase (e.g., is the work of the architect part of the definition phase or part of the execution phase?). s Who should be involved in each phase (e.g., implementers who need to be involved with requirements and design). Project life-cycle descriptions may be very general or very detailed. Highly detailed descriptions may have numerous forms, charts, and checklists to provide structure and consistency. Such detailed approaches are often called project management methodologies. Most project life-cycle descriptions share a number of common characteristics: s Cost and staffing levels are low at the start, higher toward the end, and drop rapidly as the project draws to a conclusion. This pattern is illustrated in Figure 2-1. s The probability of successfully completing the project is lowest, and hence risk and uncertainty are highest, at the start of the project. The probability of successful completion generally gets progressively higher as the project continues. s The ability of the stakeholders to influence the final characteristics of the project’s product and the final cost of the project is highest at the start and gets progressively lower as the project continues. A major contributor to this phenomenon is that the cost of changes and error correction generally increases as the project continues. Care should be taken to distinguish the project life cycle from the product life cycle. For example, a project undertaken to bring a new desktop computer to market is but one phase or stage of the product life cycle.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-1.png) Although many project life cycles have similar phase names with similar deliverables required, few are identical. Most have four or five phases, but some have nine or more. Even within a single application area, there can be significant variations—one organization’s software development life cycle may have a single design phase while another’s has separate phases for functional and detail design. Subprojects within projects may also have distinct project life cycles. For example, an architectural firm hired to design a new office building is first involved in the owner’s definition phase when doing the design, and in the owner’s implementation phase when supporting the construction effort. The architect’s design project, however, will have its own series of phases from conceptual development through definition and implementation to closure. The architect may even treat designing the facility and supporting the construction as separate projects with their own distinct phases. 2.1.3 Representative Project Life Cycles The following project life cycles have been chosen to illustrate the diversity of approaches in use. The examples shown are typical; they are neither recommended nor preferred. In each case, the phase names and major deliverables are those described by the author for each of the figures. Defense acquisition. The United States Department of Defense Instruction 5000.2 in Final Coordination Draft, April 2000, describes a series of acquisition milestones and phases as illustrated in Figure 2-2. s Concept and technology development—paper studies of alternative concepts for meeting a mission need; development of subsystems/components and concept/technology demonstration of new system concepts. Ends with selection of a system architecture and a mature technology to be used. s System development and demonstration—system integration; risk reduction; demonstration of engineering development models; development and early operational test and evaluation. Ends with system demonstration in an operational environment. s Production and deployment—low rate initial production (LRIP); complete development of manufacturing capability; phase overlaps with ongoing operations and support.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-2.png) s Support—this phase is part of the product life cycle, but is really ongoing management. Various projects may be conducted during this phase to improve capability, correct defects, etc. Construction. Adapted from Morris (1), describes a construction project life cycle, as illustrated in Figure 2-3. s Feasibility—project formulation, feasibility studies, and strategy design and approval. A go/no-go decision is made at the end of this phase. s Planning and design—base design, cost and schedule, contract terms and conditions, and detailed planning. Major contracts are let at the end of this phase. s Construction—manufacturing, delivery, civil works, installation, and testing. The facility is substantially complete at the end of this phase. s Turnover and startup—final testing and maintenance. The facility is in full operation at the end of this phase. Pharmaceuticals. Murphy (2) describes a project life cycle for pharmaceutical new product development in the United States, as illustrated in Figure 2-4. s Discovery and screening—includes basic and applied research to identify candidates for preclinical testing. s Preclinical development—includes laboratory and animal testing to determine safety and efficacy, as well as preparation and filing of an Investigational New Drug (IND) application. s Registration(s) workup—includes Clinical Phase I, II, and III tests, as well as preparation and filing of a New Drug Application (NDA). s Postsubmission activity—includes additional work as required to support Food and Drug Administration review of the NDA.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-3.png) Software development. There are a number of software life-cycle models in use such as the waterfall model. Muench, et al. (3) describe a spiral model for software development with four cycles and four quadrants, as illustrated in Figure 2-5. s Proof-of-concept cycle—capture business requirements, define goals for proof of concept, produce conceptual system design and logic design, and construct the proof of concept, produce acceptance test plans, conduct risk analysis, and make recommendations. s First-build cycle—derive system requirements, define goals for first build, produce logical system design, design and construct the first build, produce system test plans, evaluate the first build, and make recommendations. s Second-build cycle—derive subsystem requirements, define goals for second build, produce physical design, construct the second build, produce subsystem test plans, evaluate the second build, and make recommendations. s Final cycle—complete unit requirements and final design, construct final build, and perform unit, subsystem, system, and acceptance tests.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-4.png) 2.2 PROJECT STAKEHOLDERS Project stakeholders are individuals and organizations that are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result of project execution or project completion; they may also exert influence over the project and its results. The project management team must identify the stakeholders, determine their requirements, and then manage and influence those requirements to ensure a successful project. Stakeholder identification is often especially difficult. For example, is an assembly-line worker whose future employment depends on the outcome of a new product-design project a stakeholder? Key stakeholders on every project include: s Project manager—the individual responsible for managing the project. s Customer—the individual or organization that will use the project’s product. There may be multiple layers of customers. For example, the customers for a new pharmaceutical product may include the doctors who prescribe it, the patients who take it, and the insurers who pay for it. In some application areas, customer and user are synonymous, while in others customer refers to the entity purchasing the project’s results and users are those who will directly use the project’s product. s Performing organization—the enterprise whose employees are most directly involved in doing the work of the project. s Project team members—the group that is performing the work of the project. s Sponsor—the individual or group within or external to the performing organization that provides the financial resources, in cash or in kind, for the project. In addition to these, there are many different names and categories of project stakeholders—internal and external, owners and funders, sellers and contractors, team members and their families, government agencies and media outlets, individual citizens, temporary or permanent lobbying organizations, and society at large. The naming or grouping of stakeholders is primarily an aid to identifying which individuals and organizations view themselves as stakeholders. Stakeholder roles and responsibilities may overlap, as when an engineering firm provides financing for a plant that it is designing.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-5.png) Managing stakeholder expectations may be difficult because stakeholders often have very different objectives that may come into conflict. For example: s The manager of a department that has requested a new management information system may desire low cost, the system architect may emphasize technical excellence, and the programming contractor may be most interested in maximizing its profit. s The vice president of research at an electronics firm may define new product success as state-of-the-art technology, the vice president of manufacturing may define it as world-class practices, and the vice president of marketing may be primarily concerned with the number of new features. s The owner of a real estate development project may be focused on timely performance, the local governing body may desire to maximize tax revenue, an environmental group may wish to minimize adverse environmental impacts, and nearby residents may hope to relocate the project. In general, differences between or among stakeholders should be resolved in favor of the customer. This does not, however, mean that the needs and expectations of other stakeholders can or should be disregarded. Finding appropriate resolutions to such differences can be one of the major challenges of project management. 2.3 ORGANIZATIONAL INFLUENCES Projects are typically part of an organization larger than the project—corporations, government agencies, health-care institutions, international bodies, professional associations, and others. Even when the project is the organization (joint ventures, partnering), the project will still be influenced by the organization or organizations that set it up. The maturity of the organization with respect to its project management systems, culture, style, organizational structure, and project management office can also influence the project. The following sections describe key aspects of these larger organizational structures that are likely to influence the project. 2.3.1 Organizational Systems Project-based organizations are those whose operations consist primarily of projects. These organizations fall into two categories: s Organizations that derive their revenue primarily from performing projects for others—architectural firms, engineering firms, consultants, construction contractors, government contractors, nongovernmental organizations, etc. s Organizations that have adopted management by projects (see Section 1.3). These organizations tend to have management systems in place to facilitate project management. For example, their financial systems are often specifically designed for accounting, tracking, and reporting on multiple simultaneous projects. Nonproject-based organizations often lack management systems designed to support project needs efficiently and effectively. The absence of project-oriented systems usually makes project management more difficult. In some cases, nonproject-based organizations will have departments or other subunits that operate as project-based organizations with systems to match. The project management team should be acutely aware of how the organization’s systems affect the project. For example, if the organization rewards its functional managers for charging staff time to projects, then the project management team may need to implement controls to ensure that assigned staff members are being used effectively on the project.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-6.png) 2.3.2 Organizational Cultures and Styles Most organizations have developed unique and describable cultures. These cultures are reflected in their shared values, norms, beliefs, and expectations; in their policies and procedures; in their view of authority relationships; and in numerous other factors. Organizational cultures often have a direct influence on the project. For example: s A team proposing an unusual or high-risk approach is more likely to secure approval in an aggressive or entrepreneurial organization. s A project manager with a highly participative style is apt to encounter problems in a rigidly hierarchical organization, while a project manager with an authoritarian style will be equally challenged in a participative organization. 2.3.3 Organizational Structure The structure of the performing organization often constrains the availability of or terms under which resources become available to the project. Organizational structures can be characterized as spanning a spectrum from functional to projectized, with a variety of matrix structures in between. Figure 2-6 shows key projectrelated characteristics of the major types of enterprise organizational structures. Project organization is discussed in Section 9.1, Organizational Planning. The classic functional organization, shown in Figure 2-7, is a hierarchy where each employee has one clear superior. Staff members are grouped by specialty, such as production, marketing, engineering, and accounting at the top level, with engineering further subdivided into functional organizations that support the business of the larger organization (e.g., mechanical and electrical). Functional organizations still have projects, but the perceived scope of the project is limited to the boundaries of the function: the engineering department in a functional organization will do its work independent of the manufacturing or marketing departments.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-7.png) For example, when a new product development is undertaken in a purely functional organization, the design phase is often called a design project and includes only engineering department staff. If questions about manufacturing arise, they are passed up the hierarchy to the department head, who consults with the head of the manufacturing department. The engineering department head then passes the answer back down the hierarchy to the engineering project manager. At the opposite end of the spectrum is the projectized organization, shown in Figure 2-8. In a projectized organization, team members are often collocated. Most of the organization’s resources are involved in project work, and project managers have a great deal of independence and authority. Projectized organizations often have organizational units called departments, but these groups either report directly to the project manager or provide support services to the various projects. Matrix organizations, as shown in Figures 2-9 through 2-11, are a blend of functional and projectized characteristics. Weak matrices maintain many of the characteristics of a functional organization, and the project manager role is more that of a coordinator or expediter than that of a manager. In similar fashion, strong matrices have many of the characteristics of the projectized organization—full-time project managers with considerable authority and fulltime project administrative staff. Most modern organizations involve all these structures at various levels, as shown in Figure 2-12. For example, even a fundamentally functional organization may create a special project team to handle a critical project. Such a team may have many of the characteristics of a project in a projectized organization. The team may include full-time staff from different functional departments, it may develop its own set of operating procedures, and it may operate outside the standard, formalized reporting structure.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-8.png) 2.3.4 Project Office There is a range of uses for what constitutes a project office. A project office may operate on a continuum from providing support functions to project managers in the form of training, software, templates, etc. to actually being responsible for the results of the project. 2.4 KEY GENERAL MANAGEMENT SKILLS General management is a broad subject dealing with every aspect of managing an ongoing enterprise. Among other topics, it includes: s Finance and accounting, sales and marketing, research and development, and manufacturing and distribution. s Strategic planning, tactical planning, and operational planning. s Organizational structures, organizational behavior, personnel administration, compensation, benefits, and career paths. s Managing work relationships through motivation, delegation, supervision, team building, conflict management, and other techniques. s Managing oneself through personal time management, stress management, and other techniques. General management skills provide much of the foundation for building project management skills. They are often essential for the project manager. On any given project, skill in any number of general management areas may be required. This section describes key general management skills that are highly likely to affect most projects and that are not covered elsewhere in this document.
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-9.jpg)
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-10.jpg)
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-11.jpg)
(https://andriegnwn.files.wordpress.com/2014/01/2-12.jpg) These skills are well documented in the general management literature, and their application is fundamentally the same on a project. There are also many general management skills that are relevant only on certain projects or in certain application areas. For example, team member safety is critical on virtually all construction projects and of little concern on most software development projects. 2.4.1 Leading Kotter (4) distinguishes between leading and managing while emphasizing the need for both: one without the other is likely to produce poor results. He says that managing is primarily concerned with “consistently producing key results expected by stakeholders,” while leading involves: s Establishing direction—developing both a vision of the future and strategies for producing the changes needed to achieve that vision. s Aligning people—communicating the vision by words and deeds to all those whose cooperation may be needed to achieve the vision. s Motivating and inspiring—helping people energize themselves to overcome political, bureaucratic, and resource barriers to change. On a project, particularly a larger project, the project manager is generally expected to be the project’s leader as well. Leadership is not, however, limited to the project manager: it may be demonstrated by many different individuals at many different times during the project. Leadership must be demonstrated at all levels of the project (project leadership, technical leadership, and team leadership). 2.4.2 Communicating Communicating involves the exchange of information. The sender is responsible for making the information clear, unambiguous, and complete so that the receiver can receive it correctly. The receiver is responsible for making sure that the information is received in its entirety and understood correctly. Communicating has many dimensions: s Written and oral, listening and speaking. s Internal (within the project) and external (to the customer, the media, the public, etc.). s Formal (reports, briefings, etc.) and informal (memos, ad hoc conversations, etc.). s Vertical (up and down the organization) and horizontal (with peers and partner organization). The general management skill of communicating is related to, but not the same as, Project Communications Management (described in Chapter 10). Communicating is the broader subject and involves a substantial body of knowledge that is not unique to the project context, for example: s Sender-receiver models—feedback loops, barriers to communications, etc. s Choice of media—when to communicate in writing, when to communicate orally, when to write an informal memo, when to write a formal report, etc. s Writing style—active versus passive voice, sentence structure, word choice, etc. s Presentation techniques—body language, design of visual aids, etc. s Meeting management techniques—preparing an agenda, dealing with conflict, etc. Project Communications Management is the application of these broad concepts to the specific needs of a project—for example, deciding how, when, in what form, and to whom to report project performance. 2.4.3 Negotiating Negotiating involves conferring with others to come to terms with them or reach an agreement. Agreements may be negotiated directly or with assistance; mediation and arbitration are two types of assisted negotiation. Negotiations occur around many issues, at many times, and at many levels of the project. During the course of a typical project, project staff is likely to negotiate for any or all of the following: s Scope, cost, and schedule objectives. s Changes to scope, cost, or schedule. s Contract terms and conditions. s Assignments. s Resources. 2.4.4 Problem Solving Problem solving involves a combination of problem definition and decisionmaking. Problem definition requires distinguishing between causes and symptoms. Problems may be internal (a key employee is reassigned to another project) or external (a permit required to begin work is delayed). Problems may be technical (differences of opinion about the best way to design a product), managerial (a functional group is not producing according to plan), or interpersonal (personality or style clashes). Decision-making includes analyzing the problem to identify viable solutions, and then making a choice from among them. Decisions can be made or obtained (from the customer, from the team, or from a functional manager). Once made, decisions must be implemented. Decisions also have a time element to them—the “right” decision may not be the “best” decision if it is made too early or too late. 2.4.5 Influencing the Organization Influencing the organization involves the ability to “get things done.” It requires an understanding of both the formal and informal structures of all the organizations involved—the performing organization, customer, partners, contractors, and numerous others, as appropriate. Influencing the organization also requires an understanding of the mechanics of power and politics. Both power and politics are used here in their positive senses. Pfeffer (5) defines power as “the potential ability to influence behavior, to change the course of events, to overcome resistance, and to get people to do things that they would not otherwise do.” In similar fashion, Eccles et al. (6) say that “politics is about getting collective action from a group of people who may have quite different interests. It is about being willing to use conflict and disorder creatively. The negative sense, of course, derives from the fact that attempts to reconcile these interests result in power struggles and organizational games that can sometimes take on a thoroughly unproductive life of their own.” 2.5 SOCIAL-ECONOMIC-ENVIRONMENTAL INFLUENCES Like general management, socioeconomic influences include a wide range of topics and issues. The project management team must understand that current conditions and trends in this area may have a major effect on its project: a small change here can translate, usually with a time lag, into cataclysmic upheavals in the project itself. Of the many potential socioeconomic influences, several major categories that frequently affect projects are described briefly below. 2.5.1 Standards and Regulations The International Organization for Standardization (ISO) differentiates between standards and regulations as follows (7): s A standard is a “document approved by a recognized body, that provides, for common and repeated use, rules, guidelines, or characteristics for products, processes or services with which compliance is not mandatory.” There are numerous standards in use covering everything from thermal stability of hydraulic fluids to the size of computer diskettes. s A regulation is a “document, which lays down product, process or service characteristics, including the applicable administrative provisions, with which compliance is mandatory.” Building codes are an example of regulations. Care must be used in discussing standards and regulations since there is a vast gray area between the two; for example: s Standards often begin as guidelines that describe a preferred approach, and later, with widespread adoption, become de facto regulations (e.g., the use of the Critical Path Method for scheduling major construction projects). s Compliance may be mandated at different levels (e.g., by a government agency, by the management of the performing organization, or by the project management team). For many projects, standards and regulations (by whatever definition) are well known, and project plans can reflect their effects. In other cases, the influence is unknown or uncertain and must be considered under Project Risk Management (described in Chapter 11). 2.5.2 Internationalization As more and more organizations engage in work that spans national boundaries, more and more projects span national boundaries as well. In addition to the traditional concerns of scope, cost, time, and quality, the project management team must also consider the effect of time-zone differences, national and regional holidays, travel requirements for face-to-face meetings, the logistics of teleconferencing, and often volatile political differences. 2.5.3 Cultural Influences Culture is the “totality of socially transmitted behavior patterns, arts, beliefs, institutions, and all other products of human work and thought” (8). Every project must operate within a context of one or more cultural norms. This area of influence includes political, economic, demographic, educational, ethical, ethnic, religious, and other areas of practice, belief, and attitudes that affect the way that people and organizations interact. 2.5.4 Social-Economic-Environmental Sustainability Virtually all projects are planned and implemented in a social, economic, and environmental context, and have intended and unintended positive and/or negative impacts. Organizations are increasingly accountable for impacts resulting from a project (e.g., accidental destruction of archeological sites in a road construction project), as well as for the effects of a project on people, the economy, and the environment long after it has been completed (e.g., a roadway can facilitate the access to and destruction of a once pristine environment). Posted in Kampus. Tagged tulisan kampus
